看板是管理可视化的一种表现形式，即将数据、情报等状况一目了然地表现出来，主要是对于管理项目，特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理者必不可少的工具之一。
看板管理是通过看板的运动或传递实现的。看板在生产流水线上的传递过程，是以总装配线为起点，在上下两道工序之间往返运动的。以汽车装配为例：在汽车装配过程中，每一道工序上的设备附近都设置两个存料箱（容器或运送小车等），一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序的备加工零部件，一个用于储存本工序已加工完毕，供下一道工序随时提取的零部件。由于最后一道工序的制成品是一辆完整的汽车，因此，它只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。
看板的形式和分类
在生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌，运送零件的小车、工位器具或存件箱上的标签，指示部件吊运场所的标签，流水生产线上标着各种颜色的小球或信号灯。
分类如下：
（1）工序看板。在一个工厂内各工序之间使用的看板统称工序看板。工序看板又有很多种：
①取货看板。操作者按看板上所列数目到前道工序领取零部件。没有取货看板，不得领取零部件。
②送货看板。由后道工序填写零部件取货需要量，当前道工序送货时，将收发清单带回，作为下次送货的依据。
③加工看板。指示某工序加工制造规定数量的看板，一般根据机械加工、装配、运输、发货、外部订货的需要情况分别编制。
④信号看板。在固定的生产线上作为生产指令的看板，一般是信号灯或不同颜色的小球等。
⑤材料看板。进行批量生产时用于材料准备工作的看板。
⑥特殊看板。当生产按订货顺序进行时，按每一项订货编制，交货后即收回。
⑦临时看板。生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕即行收回。
（2）外协件看板。工厂向外部订货时，用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板，仅适用于固定的协作厂之间。
看板的编制
由于看板是实现准时生产的工具，具有计划和调度指令的作用，又是联系企业内部各道工序及协作厂之间的接力棒，起着实物凭证和核算根据的作用。因此在编制看板时一般要做到：
（1）内容齐全。产品名称、型号、件号、件名、每台件数、生产的工序或机台、运送时间、运送地点、运送数量、放置位置、最低标准数量等都要写清楚。
（2）识别标记醒目。看板上所记载的各项内容应用不同的颜色标记清楚，背面号码容易看出。
（3）便于制作。生产流水线上用的看板数量很大，因此，设计看板时，必须考虑到便于制作。
（4）便于保管、处理、做到耐油、耐蚀，不容易破损。
（5）注意看板内容与实物相符。看板一般随实物传递，应注意采用便于与实物相适应的形式。
看板的使用规则
看板是实现准时生产的工具。准时生产要求只在必要的时候，按必要的数量，生产必要的零件、部件、产品。在使用中要坚持下道工序向上一道工序提取零部件，各道工序尽可能做到在必要的时候只生产一件、只传递一件、只储备一件，用最后装配工序来调节平衡全部生产的原则，发现问题时宁可中断生产，采取措施解决问题，绝不积压储备。要做到看板同实物一道运动。下一道工序带着看板到上一道工序领货，上道工序只根据看板的种类和数量要求进行生产，没有看板不运送、不制造，不合格的零件、毛坯不准挂看板。
在使用过程中，“看板”起着以下的作用：
（1）它是领货、运送和生产指令。“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应“看板”量去向前工序领货。“没有看板不运送”，搬运员工根据“看板”的数量在工序之间运送零件。“没有看板不生产”，送来多少看板，就生产多少零件，一个不多，一个不少。
（2）防止“过量制造”、“过量运送”。“看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了些，还有些零件没有用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。这样，“看板”就像货币的发行量制约着商品流通的数量那样，在生产过程中防止在制品的过量制造和储存。
（3）它还是贯彻“目视管理”的工具。“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的型号和数量就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。有的“看板”直接附着在工位器具上，一个工位器具就是一张“看板”，则更可以帮助我们直观地和形象化地掌握在制品的储备状况。
班组看板的使用
按照责任主管的不同，看板一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管理看板三类。其中班组管理看板的责任主管为基层班组长，班组管理看板有区域分担图、清扫责任表、小组活动现况板、设备日常检查表、变更点管理、作业指导书、个人目标考核管理、班组管理现状报表、物品状况板等。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用：
（1）设备计划保全日历。“设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检查。定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制定好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必须做的事项，等完成后做好标记。
（2）区域分担图。“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫、点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。
（3）安全无灾害板。“安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全培训资料与信息、一般设置在大门口员工出人或集中的地方。
（4）班组管理现况板。“班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。
（5）定期更换板。“定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。
（6）QC（质量管理）工具。“QC工具”是开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。
（7）TPM（全员生产维修）诊断现况板。“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。
总之，管理看板的使用范围非常广，班组长应根据需要选用适当的看板形式。
使用看板的作用
全面而有效地使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：
（1）展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。
（2）营造竞争的氛围。
（3）营造现场活力的强有力手段。
（4）明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。
（5）树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）。
（6）展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。
管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效的应用对于企业管理者特别是班组长来说是一种管理上的大解放。
5.目标管理的实施办法
目标管理就是对工作的结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达到下个目标时借鉴。
目标管理能够激励员工集中资源，使任务、责任明确化，能使部门进行自主的弹性运营。
目标管理能够使员工挑战目标，提高工作能力、明确责任、增强参与意识和创新精神，公正地评价成果。
目标管理的基本程序
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。
（1）目标的设置。这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以分为四个步骤：
①高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上司提出，再同下属讨论，也可以由下属提出，上司批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下属的目标。首先让下属明确组织的规划和目标，然后商定下属的分目标。在讨论中上司要尊重下属，平等待人，耐心倾听下属意见，帮助下属发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核，分清轻重缓急，以免顾此失彼，既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
④上下级达成协定。上司和下属就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协定。分目标制定后，要授予下属相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下属写成书面协定，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
（2）实现目标过程的管理。目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导层对目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和资讯反馈渠道自然地进行，其次，要向下属通报进度，便于互相协调，再次，要帮助下属解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件等严重影响组织目标实现时，也可以修改原定的目标。
（3）总结和评估。达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告，然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就要分析原因、总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
管理项目
管理项目是指可以客观反映某项工作状况的参数。如不合格率、生产达成率等。管理项目是对工作进行客观评价的基础。
因为管理项目的设定和推移图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人手等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己部门的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。
只有明确各部门的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。因为有了管理项目，上司评价下属的工作也有了一个明确的尺度，减少了主观偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴地努力工作，仅知做表面文章的人必然待不下去，只有那些脚踏实地、有真才实学的管理者才能心情愉快地在团队中发挥自己的才干。
管理项目与目标的关系
前面介绍了管理项目与目标，那以，对于某项工作来说，其管理项目和目标究竟是一种什么样的关系呢？也就是说，首先我们在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点的、关键的，这可以从市场、客户的反映来决定，也可以从企业的经营思路、发展规划角度来考虑。这项工作确定后，我们进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，我们由此就可做出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。
6.TPM的实施策略
TPM就是全面生产维护，是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。概括为：T——全员、全系统、全效率，PM——生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。
TPM被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善、消除损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体制，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接、最有效的途径。
TPM的特点
（1）以最大限度提高生产效率为目标。TPM的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度地提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理。故障修理、维修记录分析。
（2）以“5S活动”为基础。5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产维护管理）的前提。
（3）以总经理到一线员工的全体成员为主体。
（4）以相互连接的小组形式活动。
（5）以设备及物流为切入点进行思考。
（6）创造整合有机的生产体系。
TPM活动的内容
