而竞争环境则是从某一个公司为出发点，然后与观察同行业当中的其他公司的行为，掌握同行业公司市场上的地位、获取的原料等情况，然后根据实际情况制定自己的商业对策。
在了解了环境的三个层次之后，就是要对这三个层次进行详细的侦测和分析，以收集资料，为决策者的决策提供必要、全面的情报。但是在侦测分析环境的时候，要注意以下几点注意事项：
（1）广泛设定环境情报收集网络
在侦测环境的时候必须要搞清主次，最主要的任务就是对情报的收集和整理。因此必须要保证有充分的情报来源。
当今社会已经进入了数字化时代，所以对于情报来源有了大幅度的扩充，只要愿意花一定的时间和金钱，就可以从互联网上买到有用的资料和情报，尤其是对于兰德公司这种专业的信息咨询公司来说，有海量情报可供分析和调查，所以所需要做的就是对情报进行分类、整理，去粗取精、去伪存真，找到自己真正有需要的情报。
除了从互联网上能够收集到资料之外，公司、机构的业务人员往往掌握着非常有价值的动态情报，尤其是关于产业结构以及竞争环境的第一手情报。所以，应该定派专人或者从适当的渠道找寻业务员向他们获取珍贵的情报信息。
（2）注意收集具有相关性和重要性的环境资料和情报
各种资料总是非常多，并且一般都会远远超过情报收集所需要的数量，如果漫无目的地进行分析，那必定会浪费掉许多宝贵的时间，因此，在收集资料和情报的时候，就要注意所收到情报与侦测项目的相关性以及重要性。
一般来数，对于总体性的资料，数量比较多，收集过程较为复杂，但是还是要注意到其相关性，要过滤和筛除掉不必要的多余信息。比如，一家出口外销公司生产的货物要销售到欧洲市场上，在手机市场信息的时候，就要注意到欧洲地区消费者的消费习惯、法律法规以及欧洲地区基础设施建设情况以及劳工的劳务状况等信息。
（3）收集情报必须持久而专心
情报收集工作具有积累性和长期性，所收集到的情报越多，经过的时间越长，最后收到的效果就越明显。收集不同时期的资料，并且将其进行对比，往往还能够从中获得新的启发和建议，而且经过长时间的情报收集工作，对于情报的相关性和重要性就会有更加深刻的理解。
许多公司和机构的决策层常常会遇到这种情况——在平时，某些公司没有收集资料和情报的传统和习惯，在进行决策规划的时候，才感觉到资料的短缺，然后四处派人没有计划地寻找资料，这种方法过于草率，收集到的资料往往也不全面，不利于决策层制定出完善的规划。
（4）资料的正确性比完整性更加重要
兰德公司在进行资料收集和情报分析的过程中，总结出了这样的一条经验：资料的正确性是第一位，甚至比完整性更加重要。能够为决策者提供完整的资料固然是令人满意的工作，但是如果资料当中有错误，或者整个资料方向性都存在偏差，这样就很容易给决策者造成错误的引导，最终导致决策失误。因此，比起一味地追求资料的完整性，还是收集准确、可靠的资料更加重要。
要保证资料的正确性，查证工作就是不可或缺的重要一环。在收集资料的过程当中，某些知名度较高、信誉好的机构所提供的资料，其准确性自然比较高，所以不用费心查证；但是对于比较不知名的机构提供的资料，或者是直接借用的媒体报道、社会上流传的言语等，就需要慎重对待，应该经过一定的筛选和查证，以确定其真实性和正确性。
由此看来，查证资料的工作比收集资料的难度还要大，不是所有人都能够完成的。因此，在某些资料无法确认其正确性的情况下，运用资料的时候就需要特别小心，或者是弃之不用，以免决策者在做决策的时候因为使用错误的资料而导致决策失误。
在资料收集工作基本完成之后，接下来就要对之前收集到的环境资料进行分类、思考和整理。整理的原则就是，将这些环境资料区分为“机会”和“威胁”两大类别，这种分类方法借用了美国管理学者库洛克提出的规划模式。针对某些特定的机构，利用某些有利于该机构发展的环境因素或者环境本身为该机构创造出利润，将以上这些都归类为“机会”；反之，如果某项环境因素对于某个机构的发展不利，或者是会使得该机构处于发展停滞或者后退的状态，那么就将这些环境因素归类为该机构的“威胁”。
以一家空调生产厂商为例——夏天天气很热，而冬天的天气很冷，对于厂商来说，这种温差较大的自然环境就是一种绝好的“机会”。对房地产建筑企业来说，空屋率较高，就是一个不利的“威胁”，因为预售屋的出售率对消费者来说具有很高的参考价值，如果空屋率高，很有可能难以吸引消费者的眼光；但是同样的条件，对于房地产销售商家来说，却是一个可以利用和发展的“机会”，因为这些空屋需要有人帮他们中转和销售。
从这一点就可以看出环境资料的一大特色，即“变动”。所谓的“机会”和“威胁”就是如此，在环境的变化当中，才产生了对某一机构具有特定作用的“机会”或者“威胁”，如果没有变动，那么这一机构就会处于维持现状的状态。另一方面，在对环境资料进行实际整理的过程中，对于被分类为“机会”和“威胁”的环境因素，也要做到实时监控，并且尽可能将这些因素变动的可能性进行量化，这样一来，就能为决策者提供出具体的数值，有利于决策者根据具体环境进行决策规划。
环境资料分析整理完毕之后，就要对具体的产业环境和竞争环境进行分析。首先是产业环境的分析，具体的理论方法有很多，一般采纳的分析构架有两种：一种是四组分析项目。这种分析构架将产业环境分为四个组成部分，分别是产品状况分析、竞争状况分析、市场状况分析、生产状况分析。将这4个方面进行完整、具体的分析之后，就可以为决策者提供出完整的参考资料；另外一种构架形式是一般化分析技巧。这种分析构架是由美国策略大师麦可·波特则提出的一种分析技巧，整个分析过程能够使人意识到环境预测的复杂和所隐含的技术含量，所以不如四组分析项目法简明易懂，但是在环境预测的过程中，两种构架模式相互结合的运营，能够提供更加准确的分析结果。这套构架的分析技巧分别如下：
①产业结构分析：主要是探讨某种产业的业内竞争形式，以及推动产业发展的各种动力和决定动力的因素。
②一般化策略态势：增强竞争优势，依靠低成本、差异化、专门化建立起企业或者机构的优势形象，分析整体决策与特定产业之间的关联性，详细调查和分类，以降低决策的风险性。
③市场个体经济理论：针对市场经济竞争的状况，讨论能够使市场恢复正常竞争平衡的状态，在这一过程当中包括对供需曲线的分析、弹性分析、价格的形式以及商品价格的调整过程等。
④对供应者以及购买者的策略。了解和把握供应者和购买者之间的相对关系，为制定销售策略提供准确的市场定位和方向指导。
⑤进入障碍以及移动障碍：主要探讨厂商如何建立起进入某一产业的障碍，并且还要探讨别人如何消除这一障碍；或者是某一家公司废除一种策略，转而实行另外一种策略时所要面临的障碍。
⑥对竞争者的分析：评估竞争者的实力、地位以及威胁性。
⑦观察市场动向：所有竞争都需要以市场为最终导向，所以要捕捉准确、真实的市场信息，分辨出竞争者在市场上散布的谣言和情报。
⑧竞争者的动向：紧跟竞争者的行动，观察策略的变化以及每一次策略行动的关键点，并且设计出能够对抗的策略和经营活动。
⑨决策组群以及决策的布局：也就是说，把不同的竞争者和竞争行为按照不同的决策形式进行分组，然后从中得出整个产业的决策分布情况，借此了解市场上真正所需要的，然后找准经营热点进行整体的企业布局。
以上就是策略大师波特发明的一般化分析技巧，这种方法几乎已经算是进入了决策规划的思考体系当中，但是利用这种方法对产业环境进行分析，能够准确地预测产业发展前途、具体企业的发展动向以及经济利润率等。
对产业环境分析完成之后，就是对竞争环境的分析。兰德公司在为机构或企业制定战略性决策的时候，就是为了让他们能够从竞争当中脱颖而出，因此，在对环境进行侦测和分析的时候，分析竞争环境就是最必要的课题。对竞争环境的分析最重要的是分析其中的五种最基本因素，即竞争者、购买者、供应商、替代品以及潜在进入者。收集这5个方面的基本资料，然后对他们之间的相互关系进行分析和研究，找出每个方面的优势和欠缺所在，例如供应商或者购买者的数量、国内市场的供求关系、国际市场上的供需状况等。在对这些因素都一一分析过后，就可以用环境预测法对大的发展环境进行分析和预测了。
换句话说，当对整体环境资料进行完整的收集、整理、分析之后，就可以开始对某个机构所处的整体环境进行把握和预测。兰德公司对于环境预测法的步骤有其特有的方式，总共分为5个步骤：
第一步，找出能够影响环境变化的各种因素。在考虑环境变化的因素时，凡是涉及教育、文化、经济、科技等相关的变量时都可以一一列出。在进行这一步骤的时候，兰德公司的研究员和分析专家们常常需要借鉴一些专家们的意见，尽最大可能地进行周密的商讨和论证。
第二步，把影响因素分类别列出。在列出所有相关的影响因素之后，就要对这些因素进行大体分类，基本上分成“固定的”与“变动的”两类。换句话说，就是将因素会不会变化特别挑选出来，其中“固定的”即不会变化的因素往往是比较容易掌握的因素，所以分类整理的重点就应该放在“变动的”这一分类上。在变动因素当中，又分成“可预测性”和“不可预测性”两种因素，显然，“可预测性”的因素是更加容易掌握的，在最后，分类的重点就落在了“不可预测性”的因素当中。
这就是分类工作当中层层剥离的过程，在这之后，对于其中相近的因素进行合并分析和思考，以减少时间和人力的损耗。最后，在合并后的因素当中，再分出独立的“重要性”因素和“非重要性”因素，再根据内部经营的内容对这两类因素进行取舍。
第三步，把收集的各种备选因素以成对的方式制作成明确的关系图。具体做法就是将每一因素可能出现的情况都一一列出，并划定为“极可能”、“可能”以及“不太可能”这三种类型，然后分别挑选出其中的内容加以分析。
第四步，针对其中最极端和最中庸的情况，做进一步的详细描述。
第五步，设定不同的状况，分析竞争对手可能在某些状况下做出的反应，并且分别针对这些反应制定出科学、合理的应对策略。
3.专家预测法——头脑风暴
