很多企业并不是因为亏损倒闭，而是因为现金流断了，其实当年巨人集团倒闭也是因为现金流断了，他们并没有亏损。当时史玉柱在珠海准备建个十七层的大厦自己办公用，但是后来决策改变，结果原来准备做十七层的，就变成了做七十一层。大家想一想这资金怎么够？最后资金链断了，巨人集团就倒下来。红高粱也是这样的，红高粱其实开始做得红红火火，他当时在郑州二七广场投资了40万，一年就赚了500万，然后就向全国发展，首先向北京的王府井发展，再向全国十几个城市同时发展，因为当时有一个房地产公司答应给他们投资2000万，但这2000万并没有到账，然后他自己去筹款，变成了非法集资。红高粱就这么轰然倒塌了。
现金流：企业一定时期的现金和现金等价物（可以即时变现的银行存款、债券、支票等）的流入和流出的数量。
【李嘉诚的风险意识】
2008年蔓延全球的金融风暴来临后，香港经济也走入一个严峻的寒冬，大部分投资者的腰包都缩水过半，就连华人首富李嘉诚控股的公司股票，市值也大幅缩水上千亿港元。但即便如此，李嘉诚依然表示，他对旗下公司的业务充满信心。那么李嘉诚的信心究竟源于哪里？面对金融危机，他的“过冬策略”又是什么呢？
第一，他立刻停止了和记黄埔的所有投资，不投资。而且负债比例极低，只有20％，更重要是什么呢？他手中积累了大量的现金。李嘉诚对现金流高度在意，负有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，但一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”
在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李嘉诚干脆将玉秤收起，只留下人像。这一细节从另一侧面反映了李嘉诚是一个时刻注意风险的人。
李嘉诚说：现金流和公司负债的百分比是他一贯最注重的环节，而控制负债也是李嘉诚的公司在危机中能够规避风险、继续稳定经营的关键。（注：引自新浪财经）
【南洋教育】
赫赫有名的南洋教育集团，曾是中国民办教育的翘楚。其最辉煌之时，在内地拥有12所幼儿园至高中一贯制学校。2003年南洋教育集团总资产价值就已经达到了13亿元人民币，2004年被评为“中国民办教育最佳品牌”。然而在2006年年初，红极一时的南洋教育集团轰然崩溃了，在短短数月内，其在各地的10所15年制分校接连关闭，师生全部被分流。
南洋集团之所以能异军突起，乃是它突破一般民办教育企业传统的发展做法，从民办教育的短板——资金入手，通过教育储备金不断滚动投入，扩大规模，因此，其发展模式中最关键的部分就是对资金链的巧妙处理。但是其顷刻间的崩盘，除了与它盲目扩张，发展速度过快致使其资金链条越绷越紧、风险也越来越大有关。（注：引自搜狐教育）
八、开源节流，提高效率
我们中小企业，因为小，它就比较灵活，所以我们对市场要快速的反应，要注意，开源节流，提高效率，如果要想做大做强的话，就要提高产品和服务的品质，提高企业的品牌形象。
【乐淘第二次转型】
毕胜说：乐淘的第二次转型是坚决不采购货。当时乐淘内部也吵得很厉害，但我一直咬着牙，我就不采购货。
做零售最大的痛苦是库存积压，而不是零销售额，如果你不采购的话，你就永远没有这条痛苦。但是有另外一个痛苦，你不采购，谁跟你玩儿啊？这时候，说好听的，找一些志同道合者，说不好听的，就是先忽悠一批人。做电子商务，面临最大的挑战是你成长速度够不够快。只要你够快，盘子会越来越大，所以速度和效率必须一致。如果买货，你的速度不会快。后来我想，我们不买货是有先天优势的。商务是买货或者不买货，电子商务是互联网，是你的发展速度。乐淘这个团队，互联网很强，所以我们用不买货的方式解决了零售。零售是不是能成，取决于你的速度，就是你互联网的操控能力，这就是我们的优势。
基于这几点的分析，供应链的战略方向就是不买货。像奥康这些比较大的企业，乐淘他们没听说过，光是知道你毕胜，但是乐淘靠不靠谱就不知道了。看在朋友面子上，他们尝试性地放了8000双鞋到我们库房里，两天没了，卖光了。奥康老总震惊了，现在要多少给多少，他们有专门人给我们补货的，一个星期几千双上万双往里补，根本不要钱。
毕胜创业感悟：做电子商务，面临最大的挑战是你成长速度够不够快。只要你够快，盘子会越来越大，所以速度和效率必须一致。我们用不买货的方式解决了零售。
现在，我们管供应链业务的总监，他去哪儿都是老板法拉利接送，两三家追着他谈。但是一开始，跟供应商的谈判非常痛苦。乐淘的前五个供应商都是我亲自谈的，装孙子嘛。一个一个都是土老板，说你有几个钱。我曾经碰到一个老板，坐在茶馆里谈。他说，你把乐淘的股份给我40％，我就跟你玩，要不就不给你供货，怎么着吧。他在鄙视你，等于在说，你不就是个要饭的。到最后，这种话都说出来了，以你的实力，全中国没人给你供鞋。
这个世界很现实，我确实受到很多人的质疑。当时我们办公楼的隔壁就有一个非常大的供应商的老总，那会儿我们整整谈了7个月没下文儿。后来他说，毕胜我看你挺诚心，先拿几百万的货合作一下。现在，我们搬到王府井澳门中心来了，我一开窗户就能看见他办公室。再打个电话，说你探出头来，他就探出头来。他说干啥，我说请我吃饭，他说好，下来吧。最后我们成为哥们了，要多少吧，几个亿，放过去，没问题，就这种关系了。一切都取决于你的发展速度。（注：引自中国企业家网）
九、提高品质，提升品牌
品牌源于品质，没有品质作支撑，任何品牌随时会面临轰然倒塌。
【海尔砸冰箱】1985年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。（注：引自全球品牌网）
十、人尽其才，物尽其用
海纳百川，有容乃大。刘邦手下什么样的人都有：张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，韩信是平民，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，刘邦都一视同仁，各尽所长，毫不在乎别人说他是杂牌军、草头王。
尺有所短，寸有所长。人各有其能，关键看你怎么使用。陈景润当中学老师不如普通老师，但他研究数论却是世界一流的。人才用错了地方就是庸才，赶鸭子上架，小材大用是勉为其难，大材小用是暴殄天物。
十一、完善制度，提高执行力
我们在做企业咨询和培训的时候，经常讲的一句话就是：员工他只会干你检查的工作而不会去干你希望的工作。你希望他每天全部打扫一遍，桌子全部抹一遍，如果你不检查他，第一天他可能会打扫，过了一个星期以后，他可能一个星期里面打扫一次，如果你再不检查呢，他一个月可能都不会去做一次。但是如果你每天去检查，他就每天都会做，只要你检查他就会去做，所以员工他只会做你检查的工作。
十二、洞悉人性，有效激励
农村在改革开放之前，为什么没有多少收入？为什么大家那么贫穷？说白了就是吃大锅饭，干多干少一个样，没有积极性。很简单的一个包产到户，马上把农民的积极性提高了，中国的改革开放你说简单也很简单，最初不就是一个农村的土地承包——包产到户？为什么前后不一样呢？因为在之前他觉得是在帮你干，包产到户以后他觉得他是在为自己干，那当然不一样。所以我们中小企业要想生存下来就得想办法让员工觉得是为自己干。
乐淘网CEO毕胜说：迄今为止，这帮兄弟都被我压榨成什么样了，一个走的都没有。有人结婚一直没休假，有人结婚就两天假，还一直在跟供应商谈判，还有人老婆早上八点生孩子，中午就来上班了。大伙图什么，就是觉得，乐淘不管做什么，但是乐淘一定能做成。
这两年，这帮兄弟被我折磨，当然市场也在折磨我们，真的已经非常非常痛苦。有人说创业就是快乐的，我觉得是假话。如果你明天账上的钱不够给员工开工资了，你的方向还没找到，上百人渴望的眼神看着你，就认为老毕你能够做到，我们下半辈子全指望你的时候，那会儿你能找到快乐才怪呢。反正我找不到快乐，我找到的只有痛苦。所谓痛苦不是难受，而是压力，你有责任。你是衣食无忧了，你到任何一个阶段轻松甩手都无所谓，但是这帮兄弟没有啊。我现在有接近400个员工，到年底估计会超过1000人，这帮兄弟还没有财务自由。高深的梦想不要谈，现在我这几百号人财务自由了才是最重要的。人家不财务自由，凭什么跟着你干？
我的动力就是手下几百号兄弟，我不能忽悠他们。我们是全员持股，他们的股份加起来不会比我少。我跟他们说，我觉得乐淘“能成”，我没说“肯定成”。但是“能成”也要付出很多很多辛苦。很多人成功了之后写书，都是“被写书”，像李彦宏都是“被写书”，他那些痛苦其实写书的人并没有感受，只有那帮跟他一起创业拼杀过的兄弟才清楚。（注：引自腾讯财经）
