在这里所说的一般才能，是指许多普通人都具有这种才能，但是仿佛对于优秀的领导者而言，这些才能远远超出常人。一般才能包括行动的能力，广泛而深入地认识、分析问题的能力，学习的能力，应付变化的能力。
一、行动的能力
我们从行动能力开始，探讨维持精力与干劲之间的联系。完成一件事并花费大量精力坚持不懈地做下去，这种能力对于高级总经理来说是至关重要的。
多数研究报告表明：最高级总经理每天工作时间很长，这方面的例子是很多的。通用汽车公司的负责人杰克·斯密斯早晨7点30分上班，一般总是到下午6点30分才下班。他设法每周有两三天时间免去午餐，到设在办公楼里的一间小健身房去锻炼；但他说：“通常情况下我只是免去了午餐，但并没有去锻炼。”斯密斯晚上在家里要花90分钟的时间浏览信件。他说："如果你有许多事情要做，有些时候你的确会感到日子不好过：没时间喘气，没时间思考。我认为这种情况不好，这是超负荷。”
根据国际商用机器公司战略负责人吉姆·坎纳维诺的说法，总经理卢·格斯特纳“每天阅读的材料的厚度很可能有他本人身高的一半”。格斯特纳的日历上填满了访问日程，访问国际商用机器公司在世界各地的分部与客户。他忙得不可开交，以致负责包括计算机和微型计算机在内的一系列产品的总经理约翰·汤姆逊最近要和他进行一次常规会晤竟不得不等了一个月。
正如这两个例子所表明的那样，辛勤工作也有它的不利方面。在我们研究范围之内的一位经理身上，这种情况表现得尤为突出，他说：“像我这样的精力充沛型的人，我们的问题在于乐于更加努力工作，而问题就出在这里。你知道我们喜欢工作时间很长，早早地上班，工作得疲惫不堪，在网球场上也同在工作一样认真。但这种做法不一定总是很有成果。这种做法让你感觉良好，但对企业来说并不真正有好处。这样做很有趣，但我们需要的是退后一步，说一声，我们怎样才能从办公桌上抬起眼睛，考虑一下产生新想法的事。”
因此，看起来总经理的作用不但是辛勤工作，而且还要对这种精神加以引导。纵然如此，日复一日地维持精力充沛的情况并非易事。如果销售量连续下降，目标未能实现，新产品的开发又未能成功，此时，维持精力充沛的形象尤为重要。尽管每天面临着许多困难，总经理仍然必须坚持下去。的确，总经理最重要的素质之一可能就是维持势头、坚持不懈和具有透彻地解决问题的能力。因此，重要的是了解驱动总经理的动力是什么和他们如何能够在不支的时候使朝己重新精力旺盛起来。
然而，人们并不很了解总经理的动力是什么。人们时常假定，高额薪水和权力地位是最重要的吸引力。然而，研究表明，就许多总经理的动力而论，这是一种狭隘观点。在属于他们研究对象的总经理中，尽管多数人显然喜欢与其职务有联系的金钱和地位，但他们都认为与其他驱动力相比，金钱只是次要的。
对于他们而言，自我实现的需要可能是更主要的动力。自我的成就感，自己深层自我的满足要比金钱和地位更有吸引力。研究报告表明，高级总经理的主要动力是较高层次的需要或“推动力量”。这类需要包括充分发挥本人才能和意志自由，实现自我价值，迎接挑战，对工作的喜爱和实现目标。
纵然如此，忽视金钱、权力和地位可能对总经理产生的潜在影响，那就未免眼光狭隘了。薪水作为承认并奖励业绩和解决难题、迎接挑战的一种方式，对于总经理来说是重要的。显然，如果总经理没有以某种方式认识到运用权力或影响力和获得成就的重要性，那么，多数人绝不会在总经理的位置上坐下去。此外，不同因素的重要性可能在不同时刻表现出来。在事业的早期，地位、金钱和提升可能会重要得多。本能需要和较高层次的需要应该比外部的物质奖励更为重要。
然而，自己持有什么样的价值观念、自己的本性如何才能充分表达出来，个人对此往往不甚了了。自己赞成什么、驱动自己并使自己集中精力或使自己偏离正途的力量是什么？在这类东西上，我们可能没有花足够的时间。我们的价值观念既指导我们，也可能对我们起到束缚作用。
例如，如果我们看重技术上的超群出众，那我们就可能陷入应该留给他人去解决的问题之中。如果总经理重视独立性和自力更生，许多公司就必然难以建立真正有效率的高层领导班子。那些看重成就的人可能追求具体成果，具体成果比不明确的成果（拟定企业战略）更能给他们以成就感（例如，短期目标），但两者可能是同样重要的。
在其他时候，我们可能忽视自己的价值观念或是抬高自己的身价。许多总经理在了解到自己不能以所希望的方式通过工作来满足自我的时候，就选择了物质奖励——这是豪华的手铐，最终是不可能充分支持他们的真正干劲和最高业绩的。此外，当遇到可用来奖励的钱不多的困难时刻时，高度动力也许就维持不下去了。
因此，总经理应该尝试并揭示自己最根本的驱动力量。若是不承认这一点，总经理可能就难以了解如何维持自己的动力，在通过以价值观念为基础的一般途径动员他人时，也会遇到真正的困难。总经理必须明白自己的价值趋向，自己的内在需要，因为它们可能指导自己沿着可能是过于舒服、过于狭窄的小路前进。因此，如果不了解这些更为根本的动力，任何外部强加的结构（诸如个人规划制度）在突出和促进作用方面都会具有很大的局限性。
我们的根本性干劲和动力只是事情的一部分。总经理利用一系列内部的和外部的手段来构造世界。总经理需要有在长期和短期内激发精力并引导精力使之成为有效行动的方法。把注意力一直集中在真正重要的事情上是困难的。你只能将许多事情一古脑儿扔在办公室里，让日常业务挤走了比较长期的问题。虽然人们设计了无数方法来帮助雇员更好地管理自己和利用自己的时间，但就连高级人员也一直会出现问题。
为什么会这样？我们知道我们需要集中注意力于关键性事物，但我们如何能肯定这些问题是什么？决策人可能集中了注意力，但如果这是短期而不是长期的，或者只是注意了细节而忽略了整体，那么，“集中注意力”的原则倒是局限性而不是优势了。
二、广泛而深入地认识、分析问题的能力
一般说来，高级经理处理的问题要比较低级人员对付的问题需要更多技能，而且困难更多。它们往往会显示出下述一个和一个以上的特点：
·一定程度的重要性。高级经理面临的难题经常有重要的含义。他们的决定常常给企业带来变化，如果出现差错就会影响持股人，尤其是雇员的利益，可能带来严重后果。他们的决定也可能更加难以彻底改变。
·独特的性质。高级经理经常必须处理一些新的和非系统性的问题。比如跨国公司所遇到的文化冲突问题。
·高度的不定和有限的信息。新的投资机会，企业合并，包括要在较少指导方针、较少先例、可能的成果不定的基础上做出决定。在这种情况下，很难有可用的关键性信息，即便是有，也是有限的或者是含糊不清的。尽管如此，“把事情料理好”的责任是重大的。
·范围广泛。不像中级经理，高级经理做出的决定影响遍及整个企业。而且，大多数战略决定包含一系列的技术和功能考虑，它将产生短期和长期的后果。
·相互关联性。高级经理处理的问题经常影响到几个相互关联的部门。这就要求低级的管理人员具有更大的统一性。举例来说，决定把资金投人一个技术部门对其他部门会有巨大的关联影响。高级经理一级做出的决定不应只是对孤立的事件的反应，而应更多地把它看作是几个相互关联的方面这个更广的过程中的一部分。
因此，高级经理面对着一个充满了难题的复杂的环境，这些问题是重要的、独特的、不定的、基础广泛的和相互关联的。对付这样的复杂事物，要求具备有经验的概念化技能，这种技能是有效的领导才能中最重要的必需品——总经理履行职责所必需的是“分析和决策技能”。
经理判断问题，找出解决办法和采取行动是否正确取决于他们是否有能力既能看到事情的全面，又能集中注意力在决定性的问题上，既要有广度，又要有重点。
成绩显著的经理必须“看到大的情况”。就是说，必须能全面考虑决定，考虑到对企业的重要部门的影响，以及在短期或长期内的重要作用。他们应该具有“构筑的能力”：即凝聚的能力、抽象的能力、独立思考和使用广泛而复杂的参考框架的能力。
其次，经理必须能对他们所面临的问题找出重点。他们必须把复杂的形势压缩为几个要素，鉴别机会，并提出一个理由充分的行动方针。高级经理除了要考虑广泛的过程外，也要考虑如何处理一、二件最叫人关心的事情，或者很一般的目标。杰出的决策者具有“对重大的、关键性的和有关的问题抓住不放”的能力。
虽然这两点性质上是矛盾的，但是可以做到有机的结合。要有既看到广泛范围，又通过“杠杆作用”把要采取的行动集中在重点上的能力。摩托罗拉公司前总经理乔治·费希尔认为，上述两种性质都是需要的。费希尔1993年末就任于柯达公司，任务是帮助柯达公司结束官僚管理方式。费希尔基本上是个外人，他必须迅速减少这家世界最大照相器材公司所面临的重大战略问题，而不致被湮没在琐碎的事务中。费希尔说，窍门就是学到二三招捷径，“在不多的日子内，你可以了解到许多关键的问题”。6个月之后，他和他的高级经理已经完成了对柯达公司的复杂环境的估计。他们迅速出售了柯达公司的几家非照相业务的企业，宣布了一项彻底重建企业的主要创议，并组成了一个新的“数字形象化”的班子，领导新的商业发展。
像费希尔这样的高级经理显示了他具有了解复杂环境并把注意力集中在五六个最关键的问题上的能力。随着对每一个问题的处理，他们接着又要过滤下一批关键问题，使他和他们的员工明确了处理问题的重点。
三，自我学习、自我发展的能力
全球经济和技术环境的变化如此迅猛，以致使今日的许多实践者和理论学者都断言，学习能力是能继续保持竞争有利地位的唯一真正的源泉。那些位居企业高位的人有举例证明这种行为的特殊责任。这不仅是因为他们自己确实需要改变和适应工作，还因为他们在企业中充当着为人楷模的主要角色。
所有的经理是否都符合任务的要求是一个可以公开讨论的问题。很明显，没有一些学习能力而能登上顶峰者为数很少，然而，学习能力并不是所有经理在随便什么时间都具有的一种素质。企业领导成员中有许多被假设是学习优秀者，事实上却不是这样。我现在讲的是那些受过高等教育、精力充沛的、承担重要义务的专业人员，而且是在现代化公司占据关键领导职位的人。他们大多数甚至不知道出现了问题。
过去几年里，不论是在对待经理发展的态度方面，还是在企业处理这一领域强调的严重性和专业性方面，都发生了相当大的变化。站在重视经理发展问题前列的几家公司是通用电气公司、通用电话电器（GE）公司、施乐公司、摩托罗拉公司。
然而，除这几家企业之外，其他的企业里问题仍然存在。举例来说，研究关于高级经理学习和发展问题的很有限。部分原因是许多高级经理所在的公司强烈反对所谓高级人员需要在发展方面得到专门的帮助这种看法。有一位高级经理说，“如果他们不知道他们在干什么，那么他们就不该呆在工作岗位上”。此外，外部的培训机构为高级经理提供的培训计划也受到了批评。
有讽刺意味的是，如果说有一个领域可以取得而且应该取得巨大进展的话，那必然是在高级经理的发展方面。这一群体面临着新的、不断变化的现实，他们需要有能力使他们的企业能遵循很不一般的规则同越来越强烈的竞争者进行比赛。然而，在实践中，高级经理经常被视为最少需要帮助的人，这会造成严重的后果。
学习是知识和行动的积累。可以看成是可下定义的问题和眼前的当务之急，是用知识、技能和能力的增量积累来解释的。至于发展则涉及质的变化，是一种突破，使潜在能力达到一个新的水平。发展不只简单地包含知识的增长或一个人的技能基础的改进，而是一种不同的存在或运转的状态。
区别学习和发展的含义是重要的事情。我们把发展解释为深刻地形成某种思想和行为模式的确认、比较和改变事物的能力。这是一个远比学习深刻得多的过程，学习是知识或新的行为的改造和积累，是通过它产生发展的途径。虽然经理的学习涉及范围广泛的不同事物，但大多是在日常基础上进行的，这样的学习大部分不会导致发展。虽然学习是重要的，但今日的企业内工业和技术的日新月异要求高级经理的思想和行为来一个比较根本的变化。由此可见发展才能的重要性。
经理要发展，首先要了解工作要求什么以及要完成这些要求所需要的素质。两者之间产生的差距便是努力的焦点。
不论是工作的要求，还是履行职责需要具备的素质，都需在个人水平上按顾客的要求具体化。尽管如此，经理需要对才能怎样加以发展有某种总的感觉。因此，我们对此划分为四个不同的类别，列举如下：
（a）经理的理解。第一类所包括的是，首先涉及经理的知识和理解的那些才能。具体来说，包括专门知识，理解企业的和外部的才能。这一点在前面第一节中已有论述。
（b）经理的行为。第二类覆盖了有关经理的行为和行动的才能，就是指影响、凝聚和领导等人际关系能力。这三种能力都很重要，需要具备有效领导才能促使企业改观，正越来一越被人们看作是高级经理至关重要的大事。然而，要改善这些复杂的技能领域是与改善经理的理解能力完全不同的过程（而且经常更为困难）。
（c）经理的头脑。正如我们在第二章中讨论的，经理怎样想，他们思考的广度和重点以及他们采取的精神状态，都对企业的运转有着根本性的影响。因此，认识才能和成熟才能都包含在这一类里。如果他们必须使企业根据战略运转，他们就需要有能力看到问题之间的相互关联，能创造性地思考问题，并能超出传统的准则办事。因为要从一个高级的、功能的职位向总经理转移，经理的思想模式必须来一个根本的改造。
（d）自我指导的发展。最后，发展才能不仅涉及一个人理解和应用了什么，而且涉及怎样着手这一过程。由于企业环境变化很快，经理必须是有恒心的自学者。有了从经验中学习的能力，可以预见到最近经理技能所取得的进步，或最终将取得成功，或不能成功。
这最后一类不仅关系到经理理解他们的工作、企业和企业世界的能力，它还涉及到了解他们自己的能力。这包括知道自己的优点和弱点，找出和利用反馈的能力以及承认一个人们局限性。通常这是一个困难的过程，经常牵涉到经理的根本思维模式的改造。这一类的技能包含的难度可能很大，是一项很少有人能够解决的艰巨任务。
四、应付变化的能力
第一、认知识别变革的必要
高级经理面临的机构变化的规模与速度令人气馁。通用汽车公司的总经理杰克·斯密斯1992年上任时不得不力挽狂澜，将该公司的核心企业小汽车与卡车从财务崩溃的边缘挽救回来。为了做到这一点，斯密斯和他的高级经理一伙不得不精简这家在世界各地的工资单上有70万人的机构，倡导大规模降低成本的计划并且减少通用汽车公司的业务。
国际商用机器公司的故事甚至更加模糊不清。国际商用机器公司的总经理卢·格斯特纳和他的世界范围管理委员会中的最高级经理，为了指望能在公司空前绝后的最大改革中起到带头作用，不得不在世界范围内削减17万份工作，并且节省了48亿美元的开支，作为使国际商用机器公司更加具有竞争能力的开始。
这类公司更新面目的故事正在美国和欧洲的许多公司中重演，在日本则更甚。关于可以用来成功地实施变革的各种技术，人们已经写了很多。然而，变革的过程并不是一帆风顺的。影响变革计划成功的因素之一是高级管理班子成员的作用与贡献。要想使大规模变革取得成功，就必须得到这些关键性总经理的支持。试图实施改革计划而没有他们的支持，时常会导致改革没有重大结果，或是改革计划遭到完全放弃的命运。
因此，高级总经理必须具备控制改革的能力。未来的经理将不得不具备越来越多的处理的技能。他们不得不承认不断变动是规律，并且发展各种思想形式和技巧，使他们能够应付不断涌现的新思想、新产品、新技术……。在某些情况下，他们将不得不处理危机为家常便饭。
为了有助于鉴别究竟有无必要变革，总经理必须考虑本机构的内部能力与外部环境的要求这两者之间的匹配程度。这种匹配（或者说符合）程度越大，该机构生产的产品或提供服务的数量与价格就越可能符合市场需要。
几种线索有助于表明潜在的不匹配状态。它们包括：
·财务数字说明效率下降
·诸如市场份额这类指标发生变化
·关键性人员流动率上升
·质量指数的结果下降
·客户投诉增多
·雇员士气/压力日益上升
然而，如果总经理对此保持警惕的话，就会发现早期警告迹象，说明潜在问题的存在。例如，其他行业可能有一些水准基点，总经理可以借用以作为倡导变革的理由。
20世纪90年代初，波音公司决定将自己的生产成绩与其他机构——如通用电气公司——作对比。对比之后，发现自身不足极多。波音公司尽管在本行业中居于首位，其设计与制造过程却费用高昂且落后于时代，因此，波音公司的某些飞机需要1年半的生产周期。新飞机价格太高，以致于航空公司推迟购买新飞机，只是将旧飞机修理一下。为了有助于提高竞争能力，波音公司的管理部门排除了种种反对意见，倡导一项大规模的改革计划，以使设计与生产过程自动化并且对原有的设计与生产过程加以精简。某些飞机的交货时间不再是两年，而是减少到只有8个月。价格也更加具有竞争性，这有助于刺激航空公司购买新飞机。
如果决定需要进行某种变革，一个更加困难的问题是：“改革到什么程度？”和“做什么样的改革？”合乎逻辑的说法是，这要取决于机构成就与市场或顾客的要求之间有多大差距。在通常情况下，如果这两者之间的差距不是很大，那就只需要渐进性的或演变式的变革。然而，如果该机构明显地不“适合”市场需要或客户需要，那就可能不但必须进行革命性的或是改革性的变革，而且使用“重新使之适合”的做法也可能是适当的。
因此，对于是否需要变革的判断取决于总经理是否具备了解外部环境的趋势与衡量本机构能否做出反应的能力。反过来说，光是拥有强大的分析能力还不够，就比较根本的水平来说，总经理采用的思维方式和他们接受现实变化的能力也是重要的。通用电气公司总经理杰克·韦尔奇在评论自己在该公司的经验时说：
“在自信与傲慢之间有着一条很细的分界线。成功时常使人既产生自信又产生傲慢，还产生不愿变革的心态。官僚主义就此积累起来。人们开始感到他们是不可伤害的。在他们发觉之前，世界变化了，他们不得不做出反应。”
第二、应付变革的出发点
机构的关键性组成部分可能用来作为出发点。这包括关键性任务和工作过程、个人的能力、技术。机构的结构、机构的各种制度和文化。在突出强调某些作者称之为杠杆点的东西时，识别这类组成部分是有用的。杠杆点不但识别出应在什么地方实行干预，而且还突出强调变革可能从内部的什么地方逐渐生成。当然，这些组成部分是相互依存的。结果，一个领域内的变革很可能将引起另一个领域的补偿性或报复性变化。
有一个相互作用的领域是至关重要的。这个领域位于大体可以称为技术因素（任务、技术、结构和各种制度）与人力因素（个人与文化）之间。不清楚的是，机构工作方式的变化能否通过首先改变人力因素或是技术因素来实现。多数变革计划致力于改变个人的态度，但这种办法从根本上说是有缺点的。有效的改变行为的方法是将人们放到强行实施新的规则、责任和关系的机构环境中去。
人们清楚的是，这两条战线上若是都没有发生某种变化，就不可能出现根本性变化。但是，机构不理会本单位的正式结构（例如，奖励制度，专制独裁的安排、汇报关系）而企图改变态度、意见或价值制度；或正好相反，不理会后者而企图改变前者，这类情况是屡见不鲜的。
例如，20世纪80年代初英国电讯公司实行私有化以来，大大削减了职工人数并且采用了若干倡议，如掌握多种技能、确立业绩目标和全面质量管理等，以便提高服务水平。尽管所有这些措施都有了重大的进展，但人员士气低落仍然影响到关键性的机构集团——特别是那些接触客户的部门。在某一次会议上，工人抱怨：“工作没有安全感……”。他们也抱怨缺乏信任、过分使用外来承包商，推行“本月特色机构改革，以及人们不再因为在英国电讯公司工作而感到自豪”。
最终说来，问题不在于两种战略中哪一种更加有效，而在于其次序。最佳方法是在轮流更换、相互重叠的阶段既改变人力因素又改变技术因素。
1）变革的深度。
从表面上改变许多事物而不改变任何根本性的东西，这是很容易做到的。以20世纪80年代末大通曼哈顿银行遇到的问题为例：“许多现任和前任总经理……都提到他们在大通银行曾经遇到的挫折，因为管理部门多次试图仅仅通过改组公司的组织方式就来解决根本性问题”。一位前高级员工说：“几乎每一年半就会有一次改组，而且会宣布要实行新战略。但是，几乎每次都只有组织系统图的变化，极少情况下才会出现企业战略的变化。”
因此，总经理不得不判断所需要的改革的深度。并不是所有的变革都要求对机构进行彻底检修。的确，任何大机构都会不断出现次要的变革。较长时期内不断的渐进的变化使机构发生演变。结果，设计方面的多数变化使机构制度的一致性和一贯性得以维持不变。由于环境发生次要的变化，或者由于机构的大小与规模发展了，设计便需要改变以维持上文提到的“合适”状态。但这种干预基本上没有触动基础设施以及行为与思考的核心形式。
然而，有时必须出现打乱机构均势的根本性大改组。这时，微调是不合适的，需要的是变革。这就是改革性的变化。它涉及制度的基本统辖规则的变更，是一种多方面、多组成部分和多级的变更，它使制度不可逆转地变为一种革命的新范例。
总经理未能弄清楚究竟需要哪一种变革，因此而犯下了许多错误。如果机构在过去一直很成功，这种判断就更加难以做出。通用电器公司的总经理杰克·韦尔什评论该公司的改革经验时说：
“如果长期以来一切顺利，有些人就永远不能转而面对现实。这就是为什么人们看到有那么多企业遇到麻烦时还进行渐进性变革：他们无法相信形势竟可能比他们自己愿意承认的糟10倍。”
2）所涉及的经理部门的级别。
明白哪一级管理部门将在变革过程中成为目标，这对于总经理来说也是重要的。变革时常以机构中比较低级的部门为其目标。然而，高级员工不支持变革战略，使机构频繁地遇到麻烦。如果军队调动之后而昔日的守卫仍然在位，那就很难有什么进展了。
必须特别注意在高级管理职位上的其他强有力的总经理。高级管理人员时常有足够的实力和能力，不仅能妨碍机构中正在出现的重大变革，而且能保护自己不受个人变化的影响。许多人特别善于装出支持新倡议的样子，然后以比较微妙的方式撤回这种支持——例如，不贯彻到底，不分配足够的资源等等。
在某些情况下，去除抗拒的牢固根源是可能的。更常见的情况是，必须将高级权力争取过来，或是采取变通办法。在实践中，这种做法时常需要相当技巧。
施乐公司努力提高质量时，在初期阶段，要得到最高层的关键性总经理的支持和拥有所有权是特别困难的——尽管总经理戴维·科恩斯是支持的。负责推行质量计划并进行管理的那些人不得不估计管理机构高级人员的实力，以便弄清楚他们之中谁会谁不会支持。他们认定，高级经理们对提高质量的计划多数持不冷不热的态度——最支持的是他们低一级的经理。科思斯说：“里卡德知道，如果一项质量计划对于许多经理说来是没有一定方向的，却要在机构内的某个地方推行，他就势必暂时利用王子的支持而不顾国王的态度”。
3）变革的规模——部门、公司还是行业？
变革的规模也需要加以考虑。通常至少在开始阶段，在机构的某个部门先实行变革比在整个机构进行变革要容易些。比尔等人（1990年）对12项主要的变革计划进行研究之后发现，改革的成功时常始于公司外围、远离公司总部的几家工厂和部门。最高层管理部门面临的挑战之一是找到在全公司重复这种变革的方法。然而，所需的变革方式越来越超越个别企业的范围而涉及变革整个行业的经营方法。
第三、变革的障碍
环境中常常存在着阻碍变革进程的不可预测的因素。其中有些是不受总经理控制的，而有些是可以管理得很好的。变革可能引起一系列负面反应，结果导致抗拒。20世纪80年代的通用电器公司总经理杰克·韦尔奇回忆他当时学到的东西时说：“……最大教训之一是变革无人拥护。人们安于现状。他们喜欢过去的方式。当你开始改革时，昔日的美好时光就变得越来越好。你不得不准备面对普遍的抗拒。”
人们时常认为，对于陌生事物的恐惧和受到威胁的感觉产生了抗拒。在一次对于世界范围内高层经理的调查中，92%的人将“恐惧因素”和人员的抗拒列为实施战略性变革的障碍。应付抗拒所需要的技巧相当不同于分析和发展一项初期变革战略所需要的技巧。在机构变革时期，总经理必须应付那些可能处在感情激动状态的人和那些被动员起来从事党派活动的人。他们也必须小心考虑随着变革过程的开始，本机构的各种群体可能会采取的各种行动。
