1962年1月，马斯洛访问了凯的企业——非线性系统。在这里，他观察到自己的动机理论如何被这些富于创造性的企业家付诸于实践，从生产组织、薪水、员工福利等企业的各个方面。在为非线性系统咨询的过程中，马斯洛对他所接触到的公司中的优秀的经理产生了深深的敬意。这些经理们具有普通知识分子中很少见到的一些优秀品质。他们意志坚强，处事果断，待人接物既有原则又有灵活性，他们就像是已经真正成熟了的人。在对他们进行研究的基础上，马斯洛结合他在企业、政府、军队的咨询经验，详细地阐述了他对领导的心理特征和什么样的人才是优秀企业家的看法，这些后来统一发表在他的管理学著作《优心态管理》中。
本章我们从三个方面讨论“领导”的特征，包括个人的内在素质（道德、知识、个性、成熟程度），人际关系技能（影响力和凝聚力），一般的才能（认识问题、分析问题的能力，自我学习与发展的能力，行动的能力，应付变化的能力）。
真正优秀的领导内在本性有许多吸引人的地方。首先，他必须具有良好的品德，做人必须要好，有才无德不会得人心，也不会成大器。其次，要有渊博的知识。只有具有雄厚的知识做基础，一个人才会具有自己的看法见解，才不会被社会中纷繁复杂的现象所迷惑，才能在企业管理中做出科学的决策。在现在的知识经济大潮中，一位优秀的领导不仅仅需要精深的专业知识，还需要广博的知识结构。第三，领导具有优良的心理素质，他们能在巨大的压力下正常工作，具有良好的心理忍耐力。第四，领导应当是完全成熟的人，情感热烈而稳定，待人接物合乎本性而又合乎情理，近于古语“随心所欲不逾矩”。
一、良好的品德
领导不是超人，我们不能指望他完美无缺，全无瑕疵。但领导作为企业的掌舵人，理应给员工树立起一个典范。领导人的品德包括两方面：一是做人的基本准则，是从最基本的社会公德、个人品质的角度出发，正直和诚实占有很重要的地位。二是职业道德，是领导作为一家企业的指挥员的角度出发。
美国管理学会（AMA）曾做过一项调查：由大约1500位管理人员列出他们最欣赏的部下、同事和上司所具备的品质。他们总共列出225种品质，经研究人员整理后，归纳为15大项，包括：
（1）气度恢宏（胸襟开阔、有弹性、能包容人）
（2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）
（3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）
（4）可靠（值得信赖、有良心）
（5）有决心（工作勤奋、有干劲）
（6）公正（客观、前后一致、民主）
（7）富于想象力（有创造力、富有好奇心）。
（8）正直（可信、有人格）
（9）聪明（灵活、善于推理）
（10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）
（11）忠诚（对公司或对政策忠心）
（12）成熟（有经验、有智慧、有深度）
（13）坦诚（不拐弯抹角、率直）
（14）能体谅别人（关心别人，尊重别人）
（15）能支持别人（能了解别人的立场并提供协助）
这15大项中，属于道德品质范畴的有（4）、（6）、（8）、（13）、（14），属职业道德范畴的有（1）、（3）、（5）、（11）、（15）。同一调查表明，这些被调查人员认为上司应当具备的最重要的品质，一是“正直”，二是“有领导能力”，三是“有才干”。
正直和诚实是领导应具备的最基本的道德修养。美国政府曾做过一次针对领导素质的调查报告，曾要求接受调查的人，就不同特点或能力对公司事业前途造成的影响力打分数。被调查者都是公司管理人员。结果表明，“诚实”这种品质的得分最高，75.2%的人认为“诚实”对事业前途“极有影响”。“正直”和“诚实”，这是起码的道德准则。
现代公司领导方式的发展趋向表明，传统的权力观念已经动摇了，靠个人的一言九鼎和威吓欺诈等手段不能适应社会要求，领导行为愈来愈需要在被领导者受到吸引和感召的前提下进行。领导要和自己的下属之间建立互相信任、互相勉励的关系，正直和诚实取代了虚伪和奸诈，道德的约束取代了不道德的、不把下属当人看待的凌辱和弹压。
领导者以诚待人，别人也才会以诚回报。这样就会形成畅通的信息交流和反馈，可以减少许多不必要的隔阂和信息传递阻力。
领导的道德品质在公司内有很强的示范效应，上行下效，传染性极大。往往存在这种情况：一个道德修养好的人，可以改变自己周围很广的一块环境，形成正直的风气；原本好端端的团体，来了一个不怎么高尚的“头儿”，过不多久，春风散尽而邪气弥漫。因此，高明的企业领导人，总是很注重自己的道德约束，注重自己待人接物的方式，注重处理与同事、下属、家人的关系，保持一种较为完善的风范。我们不能要求领导在道德方面都是完人，无懈可击，但是“正直”和“诚实”却是基本的要求。
道德水准的高低，同一个人的信念和理想有关。最高道德水准，就是富于献身精神。拔一毛利天下而不为的人，就不能仅从道德方面分析他，他的行为是受其绝对利己主义的信念支配的。同样富于献身精神这种道德风范，也是和一个人以社会为公，天下为公的理想分不开的。崇高的目标导致高尚的道德品质，高尚的道德品质又会形成巨大的精神感召力。
领导的道德观念，直接决定了他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属怀着真正的关心、鼓励和同情心，才会在公司员工中形成一体化意识。把别人都看成是十恶不赦的罪犯、歹毒阴险的小人，行为上就必然会有所体现，这样，人心就必然涣散，就会造成下属对上司的猜忌、背离。人心向背是决定一切的，丧失了人心就丧失了一切。
道德对于领导来说，不是装潢，不是矫饰，不是自欺欺人的光环。领导者和追随者之间需要以心换心、以正直换取信任，以诚实赢得尊敬，以无私获取追随，以高洁征服人心。领导不是天使，但应该具备一些天使的品质；传统的领导人，有不少是魔鬼、是恶霸，但那种掌权者以及他们运用权力的方式，已逐渐被现代社会结构所唾弃。现代领导的位置，应该是有才且有德者居之。
培尔说：“统治规则和真正诚实是不相容的。”我们说，合作规则恰恰需要真正的诚实。
二、领导的职业道德
职业道德是相对于做人的起码道德、社会公德而言的，是指对于从事某一特定职业的人来说，应遵守的道德规范。
领导的职业特点，一是权力大，二是责任重。领导处于公司的中心地位，对整个公司的人事、财务握有决定权，同时又要对整个公司的发展前途负责。如何运用手中的权力如何对公司的发展负责？这都涉及到一个职业道德的问题。领导的职业道德主要包括哪几个方面呢？
首先，要廉洁自守。不论哪个行业，哪个部门的掌权人，都存在着一个是否廉洁的问题。权力是用来为团体、组织、社会谋福利的，不是满足一己之私的工具。决不是行政官员、政治家才讲廉洁，领导、企业家也要廉洁自守。没有廉洁，便没有令行禁止、雷厉风行的工作效果。下属不是光听你怎么说，而主要是看你怎么做、做什么。在中国，为官不廉洁已经成为危及国家命运的问题，若没有有效的制衡、监督机制予以约束、若没有法律的惩戒和舆论的公开化，廉洁问题就永远是一个棘手的、不断扩散而无法抑止的魔症。
领导肩负的责任重大，付出的劳动量艰巨，取得高薪和其他一些待遇是人们认为理所当然的。我们反对的是那种不正当的侵占和“监守自盗”的行为。
第二点，气度恢宏，胸襟宽广。气量小、心胸窄的人不适合担任领导工作。没有客人之量，便不能用人之才，从而也就失去了成就宏大事业的条件。
有些领导人，只因为下属的性格、脾气、爱好，甚至一些琐细的生活习惯，与自己的要求不符，就必欲除之而后快，这是通向失败的捷径。即使是思路、观点与自己经常相左的人，也应该能够容忍才对。宰相肚里能撑船，说的就是这个道理。人的知识和创见，有很大一部分是从自己的反对派那里“剽窃”过来的。和观点完全相同的人在一起，学不到，激发不出新的东西。你最好的老师就是你的反对派，谁反对你愈激烈、愈顽强，谁对你的弱点、缺陷看得最清楚，谁就最能促使你自我完善，谁就最能激发你的创见。领导不是土皇帝，无所谓纳谏不纳谏的问题，但如果你想在你的公司里实现“贞观之治”，那么，能够任用“持不同政见者”和自己一道工作便是必要条件了。
真正有能力、有思想、有前途的人，极少是和顺驯服的。这一点值得领导牢记。专横跋扈者或心胸狭窄者，只会招引一批不求有功但求无过，没有能力也没有棱角的人一块儿工作；或者使自己身边堆满阿谀奉承之徒。这些人永远只会唱赞歌，即使你已危险到“盲人骑瞎马，夜来临深池”的境地，他们仍然会说：“前途无限光明”，直到你彻底失败。
领导担负的责任重大，必须要有容人之量，公司兴隆才有希望。即使有些人反对自己反对错了，也要能够宽容地对待他们。
美国第十六任总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿，斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。但是林肯知道，斯坦顿是忠于联邦的事业，因而仍任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
范仲庵有很好的论述：“用入者莫不欲尽天下之才，常患近己之好恶而不自知也。能用度外之人，然后能济大事。”否则，心胸狭窄，不能容忍反对意见，对与自己有点矛盾和过节的人动辄打击报复，唯我独尊，是难有什么大成就的。
第三点，识才、用才，唯才是举。这一点和第二点紧密联系。
世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。有没有善于识别，任用人才的能力，是个人水平问题，而愿不愿意，勤不勤于识别、任用人才，则是个职业道德问题。领导工作的根本就在于识才、用才，唯才是举。
一个公司之内，上上下下，大小人才也是难以计数的。领导的职责，就是善于、勤于挖掘、发现、任用这些人才。大才大用，小才小用，无才不用，使之各得其所。
有水平，有能力是用人的唯一标准，唯才是举包括内举不避亲，外举不避仇。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只是反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。领导必须做到以下几点：一是不以相貌取人。二是不以小疵弃人。小瑕不淹大瑜，求全责备是最要不得的。三是不以好恶取人。个人情绪不能作为量才的标准。四是不因嫉妒耽误人才。领导绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的公司脱颖而出，大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。
成功的领导身边，总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层；真正成功的领导身边，总是围绕着一个才华横溢的专家群体。
第四点，真正关心下属，决不与下属争功。
没有领导者对下属的真正关心，也就不可能出现下属对公司集体的真正忠诚。现代公司文化要求加强公司全体人员的一体化意识和共存共荣的观念，而这种公司文化的建立在很大程度上依赖领导者和公司员工的情感交流。这种情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代的。
关心下属，下属才会吐露自己的肺腑之言，领导才能听到正确的反馈意见，才能做到耳聪目明、言路畅通，才能集思广益、汲取群体的智慧。
每个公司员工都承担着自己的责任，同时也都对公司有所贡献。对于领导来说，切忌与下属争功。要鼓励下属努力工作，建立功勋；他们真正建立了功勋以后，领导决不能据为己有。下属的功勋愈多，领导的贡献自然增大。如果领导怕下属成就太大，“功高盖主”，那就说明领导确实缺乏能力，以致心虚，在这种情况下，或是让贤，或者是努力提高自己，迎头赶上。只能依赖自己的努力来提高自己，而决不可依靠压低别人来显露自己。
职业道德的形成，亦非一朝一夕之故。领导，需要不断加强自身修养，自觉对自己进行训练，以求成为一名合格的领导。
三、科学而合理的知识结构
广博的知识是创造的源泉。说“博”是知识结构的基础，是事业成功的基础，似乎太笼统了，还没有回答“为什么”的问题。
做一件事、解决一个问题，担当一个任务，都需要多方面的知识和素养。即使是某个方面的专家人物，他也不会只在一条射线上跑得很远而在其他方面毫无所知，有可能在其他学科他的知识极其有限，但对于和他的专攻方向关系密切的领域来说，他肯定是个内行、也就是说，只要是想有所建树，都需要博学，只是“术业有专攻”、“博”的方面和程度有差别而已。
博学之所以重要，是因为它是对事物进行综合分析、判断的前提。公司的决策行为极其复杂，涉及各种知识和技能，这就决定了决策者的素质要求。
成功的领导，要善于进行创造性思维，而博学多才是进行创造性思维的基础。知识面狭窄的人只能在一条胡同跑到黑，任何岔路口对他来说都是畏途，因为没有有关知识作火把引导他前进。只有博学之士，才能举一反三，触类旁通，不断发现新问题，爆发新的火花，想出新的思路，找出新的方法。
创造性思维的特点，一是对早有定论的东西持怀疑态度，对约定俗成的框框、模式、规格持怀疑态度，不受舆论的约束和大众的限制。毅然运用自己的广博知识，独辟蹊径，对旧问题做出重新解释，对旧框框、旧模式、旧规格进行改造或重构；二是对完全陌生的或尚未有定论的事物采取“开门揖盗”的方式，用已有的理论、模式、规格试着去解释它、概括它、把握它，从中发现新问题，找出契合点，形成新的创见。没有创造性思维的人，很难在领导的职位上花样翻新、匠心独运，取得卓越的领导业绩。
四、良好的专业修养
这里所指的“专业”是就产业的性质和产品的特点而言的。在成功的企业家群体之中，科班出身的人绝不在少数，但半路出家或学习工商管理出身的人也占有很大比重。反过来，那些半路出家或学工商管理出身的，无一例外，也对和公司业务有关的内容，有着良好的专业修养。不可想象，对公司业务、公司产品不感兴趣或毫无知识的人，能够当好领导，完成公司目标。
要讨论领导应该具备的专长，也可以说是专业修养之前，我们先看看从广义的“专业”角度说，领导应具有哪些专长，或对哪些学科的内容应进行精深的研究。
首先，对于国家政治、经济等各方面的政策、法规，要了如指掌，既要依照政策、法规办事，决不违法，又要维护法律的尊严，善于、敢于同违法行为作斗争，并运用政策和法律有效地维护公司的利益。
其次，领导应该学习好有关经济学、经济法学的理论和实践知识，尤其对于现代经济学、公司法要有深刻的认识，并能纯熟运用。再次，对于领导科学、管理科学要下苦功夫学以致用，提高自己的领导水平、管理水平。上述内容也应算作领导的专业知识范围，没有过得硬的专业理论修养，便不会有过得硬的专业实践。
五、良好的心理素质
顽强的意志是一个人成才的必要条件，对于领导者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险时，便是个心理素质问题。没有一定的承受力，责任和压力就会使领导者自己垮掉，所以说，一定的承受能力是作为压力承受者的领导人必备的素质。
战争时期政治领导和军事领导一般比和平时期的领导人物受到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对领导人物的临危不惧、处乱不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方领导人物在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点、各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。
商业竞争，看起来是绝然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活不容置疑的生死界限。但是，对商业领导、对公司领导者的素质要求是否就要比战时政治、军事领导差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈，并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久，更复杂，手段更隐蔽，更不易觉察，后果更严重更深远更令人目瞪口呆。
西德、日本的战后经济起飞，其商品在国际市场上的竞争优势，现在已经使各国政府和经济界感到头疼了，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，没有应急措施便是死无葬身之地。
对于领导者来说，要担负起自己的职责，就必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中冷静稳重、提纲挈领，应付裕如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，由是勇敢坚毅、果断决策，带领大家走出困境。
领导着是否意识不到纷乱、危险呢？不是。领导者心中没有喜怒哀乐吗？也不是。这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，这种素质的背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导行却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演、一种必需的表演，是一种顽强的自制，更是一种使命感、责任感。
任务愈艰巨，情况愈复杂，危机愈严重，公司领导就愈要以满腔的热情、高度的自信、顽强的品质、坚定的力量，去投入工作。人们需要激励；需要督促，需要精神上的支柱。在困难和危险面前尤其如此。公司领导要为自己的下属提供他们需要的帮助，没有这种帮助，他们精神上会垮掉，会失掉胜利信心，只有公司领导心理上的必胜信念才能稳住员工们的情绪，调动他们的情绪，以获得实际上的真正的胜利、临危不惧、处乱不惊，这种心理素质的巨大力量是难以估量的。
一般的人是在追求生活本身，当他们发现有人高于生活时，他们的力量就突然受到发掘而变得无比强大。真正成功的领导，都有自己高于生活的地方，这种品格有的并非与生俱来，而是后天磨练的结果。对于公司领导来说，勇敢坚毅、沉着冷静，有时可以产生意想不到的结果。一个濒临破产的公司，军心动摇、士气低落，解脱困境的主要措施是更换一位心理素质极佳的公司领导。只要新任领导以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么人们就能感到一种新的力量和信心。此时领导不失时机地推出一系列改进措施，公司重新走向繁荣是有希望的。
六、情感上的成熟
多数管理学家同意经理的解决问题的能力受他们感情构造的影响的看法。当总经理需要在时间紧迫情况下做出决定性的决定的时候，或者当他们不轻松或失去信心的时候而要做出决定的时候，他们的情感因素发挥了至关重要的作用。典型的说法包括：“当身体或感情出现压力的时候，我的错误决定就来了”；“当我连自己都不听信的时候，事情大多是搞错了”。
因此，处理好高级职责带来的感情压力是个重要问题，不仅因为它可能削弱经理的决策能力，而且也是为他们的总体健康着想。有些因素在经理处理问题的能力方面扮演了重要角色，为他们的个性、生活方式，以及他们从其他人那里得到支持。这里，我们要集中探讨一下经理在面临难题时的精神状态和精神恢复能力。
杰出的执行决策者都是“正面的思考者”，这与下属的经理正相反，他们倾向于更多地考虑负面。坚强的意志是杰出的高级决策者的特征。美国电话电报公司在紧张的撤销管制期间依然是健康的，经理们都对此举有一种“乐观的认识上的估价”。经理们有一种这样的看法，即不管是好是坏，变革是谋求增长的一种机会，是人生经历中不可避免的一部分。这些经理不感到有威胁，依然保持一种控制和赞同变革的观念。虽然他们不能完全控制已经发生的变革，但是他们能够，而且事实上的确控制住了他们对变革的反应。
持这些态度的经理具有“坚强的个性”。他们显示了某些共同的思想，如：
·义务。相信真理、重要性和做人做事的价值观的能力——以及因此而包含在人生中许多方面的倾向。
·控制。在信念上和行动上似乎他能影响事物的进程倾向，强调个人的责任，而不是指望别人采取行动或依靠命运。
·挑战。相信生活的规范方式不是稳定，而是变化。迎着挑战而上的人寻找变化和新经验，并且用认识上的灵活性和分析含糊不清事物的耐力去接近它们。
此外，有些作者还强调需要具备在压力下依然集中精力的能力。这一点不仅在决策过程本身是重要的，而且还可能在使经理在感情上能对付他们所面临的困难方面有一种派生出来的影响。他们可能会运用若干不同的战略帮助他们度过困难的时刻。这些战略是：
（1）通过制订计划和目标，把精力集中在计划未来；
（2）把精力集中在可能采取建设性行动的领域；
（3）识别做出决定的最佳时间，随后采取行动；
（4）在极其紧张和不稳定的时期内不单独做出重大决定；
（5）在困难时期维持现行的和正常的日程安排。
通过制定计划和目标展望未来，可以帮助经理集中精力，减少突然的冲击，预防性地控制住感情上的压力。一位成功的经理说：“它（制定计划）把突然袭击这一神秘而未知的事物减少和压缩到最低限度。当你（能够）做了不大用得着担心的事。在路的那一头……我有一系列的公司目标，在日常工作环境中我一直把它们留在脑子里。由于（总经理的）公司计划和目标是摆在第一位的，我的个人计划必须与之相一致才能取得更大的成功。”
另一位总经理在工作上运用了集中分析前景的方法。就是说，在紧张时期，他从两个方面来维持他的有效性，一是集中精力搞好可能采取建设性行动的领域，二是面对客观的现实。
有少数研究报告谈到了经理倾向于冒险。众所周知，冒风险是重要的，而对未知的风险的恐惧心理可以对决策者的行为施加不应有的影响。
而且，看来在高级经理面前，成功和适度的风险是结伴而来的。最成功的总经理也就是最大的勇于承担风险者，而最成熟的总经理是最不愿意冒风险的人。杰出的决策者有别于其他经理的最深刻的特点是，他们倾向于做出有较大风险的决定。不反对冒险的决策者与同一形势下强烈反对冒险的决策者相比，他们会确立不同的目标，并挑选出不同的解决办法。因此，某些经理将选择一种递增的解决办法，即一点一点地解决问题的办法，来反对那些主张采取“全面解决问题”，即对问题全面出击的人。
是否喜欢冒风险可以与经理的正面或负面的精神状态相联系。那些有负面倾向的经理倾向于首先从潜在的问题和风险方面来理解新思想。正面倾向的经理则首先从他们的潜在利润和“机会的不良影响”来认识新思想。这种区别是决定性的，它产生两种不同的思路：一种对机会起建设性的作用，另一种则起破坏性作用。例如，从负面考虑问题的经理比较可能在新思想第一次被引进时和考虑完善问题时就使它夭折。典型的反应是，“它永远是行不通的”，“它不适合于我们”，“我们过去已经试过了”诸如此类。
总之，积极的精神状态和信心与风险是相关的，高级经理更加倾向于冒险。然而，诸如企业面临威胁和企业文化是否支持冒险等因素显而易见地带来一种压力。但是，既然已知大多数经理在此变化不定的世界上会遇到挑战，那么，某种程度的冒险对于企业的前进似乎是个重要举措。
七、富有远见
领导人必须有远见。领导人必须向前看，对于自己想把企业引向何方有一种明确的认识。远见的形成有赖于：
了解目前的现实。就是说，当前企业的位置，包括它的文化、历史，如果它是一个部门，那么怎么与整个企业相适应。
为企业发展一种明确的方向感。经理关于未来方向的看法应该建立在深深控制着人们的个人价值观和思想的基础之上。一种远见并不是一系列的目标，而是一系列的雄心壮志，它们一度被下级藏在心底，现在要使他们发挥出来，创造一种巨大的内在的推动力，使人们朝着那个方面去工作。
至于远见应该具体到什么程度，人们还是有些困惑的。贾维丹的结论是，虽然领导人对他们自己的远见是一清二楚的，但是他们对他们自己所主张走的方向并没有提供详细的解释。换言之，他们倾向于使用概括性的描述来传播他们的想法。例如，杰克·韦尔奇对通用电器公司的远大设想是用下面的话来表达的：
“我希望十年以后的通用电器公司被人们看作是独一无二的、极其生气勃勃的、企业家的企业……一家被世界公认为，具有无与伦比的优秀水平的企业。我要通用电器公司成为世界上盈利最多、高度多样化的公司；它的产品系列中每一种，产品都居世界质量领导地位。”
不过，同样重要的是，远见使职工们全身心的绷紧。一种容易达到的远见不大可能产生推动力。韦尔奇又阐明了这一点：
“我学到的另一样东西是，把横杆的位置定在超过人们认为他们所能到达的限度，这是给企业施加压力的价值。我们用来衡量工作表现的标准是：要好得像世界上的最佳的一样。一般情况下，人们会找到办法或者尽量利用方法跳过去的……除非你把横杆拉到足够高的位置上，否则你将永远也发现不了人们的能力有多大。”
有多少远见卓识是由领导人单独发展的呢，或者是经过磋商产生的，还是可以争论的。一个远见通常开始是由个人提出的。然而，许多作者一致认为，提炼、改造和发展成一种完善的看法更可能包含了非正式的咨询和与重要员工进行现实性测试高级经理一级为了接受信息和充分检验他们的想法，建立网络是绝对必要的。对为这一远见承担义务的全体员工来说，必须把它化为共有的，并建立在个人的看法的基础上。他强调说，形成远见也是一个不间断的过程。
