第一要创新，敢于创新，持续不断地创新。
我用万达4次转型的发展历史告诉大家，你的企业真正想成为一个大型企业，或者成为一个核心竞争力的企业，就不能满足于现状。第一要创新，敢于创新，持续不断地创新。这4次转型，就是4次大的创新；小的创新，技术层面的创新也是可以的。
——王健林在2013中国企业领袖年会上的讲话
背景分析
1988年年底，王健林注册了大连市西岗住宅开发总公司，自己做起了老板。“在当时，注册房地产开发公司的资金最少要100万，王健林就跟大连房屋开发公司借了100万元，还要扣除20万元的利息及50%的担保。在当时既没有办公场地，又没有工作人员，有的只是区政府淘汰的双体座农夫车，可谓是赤手空拳打天下。”有一家媒体这样描述道。
公司成立后，没有开发指标，看着要一起吃饭的30几个弟兄，王健林只得低声下气地去求人。软磨硬泡之下，终于拿到市政府附近的一个棚户区项目，这个棚户区曾被3个市里的大公司先后看中又踢开，都是进去一算账觉得肯定会赔钱就拍拍屁股走人了。
但王健林初生牛犊不怕虎，他高喊“我干”。项目要到了，回到公司一算账，大家都昏了，说人家测算的都是亏损，我们怎么能不亏损？他们测算当时大连市的最高房价是1000出头点，王健林说我们卖1500不就挣钱了，他们说你凭什么卖1500，卖1000都不一定有人买！王健林乐观地说那就动脑筋想办法把它忽悠成1500。
情势所迫，公司创新的萌芽也从此开始。凭什么卖？王健林和团队一起动脑筋搞了4个小小的创新：第一，建了一个明厅。80年代时的房子都是没有明厅的，进门后就是狭窄的走道，万达别出心裁建了一个大的明厅，并且带有窗户。
第二，做了一个洗手间，大约5平方米，在当时一般人家是不附带卫生间的。按照规定只有县团级以上的住房才可以配备洗手间。万达开了一个先例。
第三，安装了铝合金门窗。当时大多都是木头窗或者钢窗，万达在材料上实现了创新。
第四，安装了防盗门。当时盼盼防盗门刚刚出现，每扇只不过八九十块钱，王健林看中它比木头门稍微结实一点，于是给每家每户都安了一防盗门。安上之后，整个价值建筑成本每平方米才增加了几十块钱，这也是当时最大的创新。
在当时，这几个看似微小的创新实际上都是非常新鲜的。王健林开动脑筋，打破常规，只是改动了几处小地方，就实现了巨大的突破。
创新完成后，该怎么把产品推出去呢？王健林首先想到的还是打广告。但在当时报纸不像现在这样五花八门，只有两份报纸且都是官方的，而且不能做广告。于是王健林转变思路，去跟电视台谈，那时刚刚兴起港台电视剧，王健林便突发奇想在开头放一段广告，中间放一段广告，电视台同意了。就这样，电视剧播出来，全国人民都看到了王健林打的房产广告。
就这几点小小的创新和一点变通的营销，刚刚开工1000多的房子被一扫而光，而且居然是以1580元每平方米卖出的，实属创造了纪录。因为棚户区虽然很旧，但是地理位置较好，再加上这些颇具吸引力的小创新，很受购房者的喜欢。
棚户区项目赚了一大笔大钱，接近1000万的利润，这在当时是很了不起的。这也是王健林掘到的第一桶金。从这件事情不难得到一个启发：棚户区的改造并没有设想的困难，因为棚户区都位于城市中心，主要是看房产商如何去创造，有时候即便是微小的创新也可以实现重大的突破。
王健林和万达从此就一发而不可收了，开始了大规模的城市改造。万达也成为全中国房地产行业里第一家1988年就进入城市旧改事务的企业，而且闯出了路子来，打破了当时计划指标的说法。可以说，万达的起步就是靠微小的创新闯出来的。
拓展透析
“微创新”是对传统技术路线的颠覆，要想成为未来的“创新杀手”，就要抛弃传统的技术创新至上的路子，拥抱应用创新至上。不精通微小之道，就不能洞悉全局。
从0到20亿，VANCL（凡客诚品）的陈年只花了不到3年的时间。
2007年年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业，创立了VANCL。作为完全的菜鸟， 陈年随后的高歌猛进让所有人都大跌眼镜：2008年的销售收入是2.78亿元，2009年的销售收入则超过7亿——夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”的第一名，2010年的销售收入则突破20亿。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，究竟奇迹是如何缔造的呢？从0到20亿，是N个鲜为人知的“微创新”：
1.透明化。2007年10月到12月，曾与雷军共同参与创建卓越网的陈年创立服装电子商务网站VANCL，当时甚嚣尘上的PPG是他所模仿的对象。陈年首先要搞定的客户是风险投资。对此他做了一个微小的创新——在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明，非常符合风险投资的胃口。有之前的多年互联网经验作保障，陈年做得得心应手，联创策源、IDG等风险投资都迅速到位。
2.外包装盒。在大多数厂家都会忽略的地方，陈年则花费了大量的心思——VANCL的硬皮包装盒。早期的包装盒是银灰色的硬壳纸，几经更新，换成现在的牛皮纸包装，不少消费者甚至常常会被这个亲切的牛皮纸盒子所打动。
在大多数人认为这个体验其实增加了凡客的成本时，陈年却不以为然。 陈年说，“我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本高了2％，我后来和他讲这个2％你给我算到其他部门来，但他们还是不停地斗争。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我肯定要追查。”
2008年6月，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于确定为牛皮纸样式，用陈年的话说是“不张扬，而且更结实，容易携带”。
3.退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的一些网站，都在退换货方面设置了重重门槛，例如拆封后不能换，错过退还日期不能换，即使能退换，也还会再设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。
为了破旧出新，陈年把超出毛利率的部分当作市场费用、品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。陈年把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”；然后是“当面验货”；再后来则是“无条件试穿”……这一系列“微小的改变”对供应链产生了极大的挑战，有的消费者甚至会花费半个小时的时间来试穿，甚至直接在办公室展示，物流人员叫苦不迭，无奈之下陈年只得采取自建物流，或者以加价的方式解决。但是，这些措施征服了顾客的心。
4.女装杀手：Bra-T。在小有成绩后，服装业的不少高手开始拿着提案抢占陈年的办公室。Bra-T便是在这种时候进入了陈年的眼界。Bra-T是一种女式背心，独特的内外衣相结合设计，使其穿着简单便捷且舒适塑形；有一定的科技含量，同时也是一款容易标准化的产品。陈年当机立断，Bra-T迅速成为VANCL女装的杀手级品牌。
5.T恤衫风暴。陈年的撒手锏是平价战略，500款设计师原创图案，28元的价格，对顾客的视网膜和内心都造成了巨大的冲击。为此，陈年除了签约韩寒、王珞丹，还开始大打户外广告。有不少网友甚至在算韩寒几百万的代言费得卖出多少T恤才够本，其实这是对陈年T恤战略的不了解。
事实上，有一个鲜为人知的内幕是，尽管陈年是靠男式衬衫和POLO衫起家，但真正对其产生革命性影响的是两款产品，其中之一就是印花T恤。在 VANCL的网站上，T恤被设计成了特殊的标识。最关键的是，印花T恤给陈年打开了另一扇大门——“快时尚”。
就这样，一个服装业的“微杀手”横空出世。
有许多企业家虽一直埋头工作业绩却少有提升，每天加班加点连思考的时间都没有，如何创新？其实只要从小处着眼，善于思考，创新无处不在：多买几个便利贴、午休时花10分钟看专业书、缩短回复电邮的时间……微小的改进和创新往往容易被忽视，但是只要坚持下去，这个支点也是可以撬起地球的。
