管理的基本认识
一是管理无处不在。个人要管理，家庭要管理，社会要管理，国家更要管理。医生管理患者是管理，主任管理科室是管理，班子管理医院是管理。医院的每个环节，每个角落，一花一木都是医院管理水平的体现。
二是管理从自己开始。管理就是先管好自己，人同心、心同理，能管理好自己，管理就有了一个好的开始。
三是管理分层次。从个人的岗位管理，到协作小组管理，到科室管理、部门管理和医院管理，层级在不断上升，所要求的管理水平也要相应不断提高。
四是管理是科学。技术和管理不是一回事，技术好的人不一定就会管理。管理水平是通过专业培养，并在工作实践中不断总结学习而得到提高的。
五是管理出效益。现代人类的生活方式，决定了管理的重要性。只有通过管理才能提高团队的整体效率，整体不是个体的简单相加，其中起作用的就是管理。通过管理，增强团队的协作精神，只有步伐一致的团队，才能创造出最大化的效率。
法国管理大师法约尔1911年就提出管理五大要素理论：计划、组织、指挥、协调、控制。现在看来，大师的智慧仍然光芒四射。
一是计划，“管理应当预见未来”。二是组织，计划决定之后，起作用的是领导。为员工找到合适的岗位，对计划进行分工。三是指挥，上级对所属下级各种活动进行的领导活动。四是协调，正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。五是控制，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免缺点和错误的重复。
五大要素贯穿管理的各个层面，涉及每个流程细节。有人主张，院长应该抓大事，不要管得过细。实践证明，“抓两头，放中间”比较可行，具体地说，院长要抓好大事，深入细节，放开过程。所谓大事，就是计划，比如医院发展的战略定位、重大项目决策、人才的选拔任用等，院长要花大力气，做深层次的思考。但是决策的科学性、可行性最有发言权的是基层，没有深入细致的调研，决策可能会有偏差或落空。同时，决策一旦实施，执行落实得如何，必须深入一线，掌握一手资料，否则，决策、计划可能流于形式，达不到预期效果。放开过程，有利于调动各管理层次的积极性，发挥团队成员的智慧，提高团队效率。
一是要求有奉献精神和责任心。用心才能做好事，管理更是如此。
二是要求善于合作，发挥各个层次、不同个体的积极性。
三是要求作风细致深入。细节决定成败，是从管理开始的。立足本职工作，不断深入，才能把管理做到位。
四是要勇于创新。工作是在不断变化的，是动态的。管理也不可能一劳永逸，要紧跟外在、内在变化，才能把握工作重心，把管理做到极致。这就要求管理者要有恒心，不能有畏难情绪，要时刻革自己的命，要善于发现问题，解决问题。
五是要有智慧，做到原则性和灵活性的完美结合。管理是与人打交道的，而人的工作是世界上最困难的工作之一，没有智慧，没有一定的悟性，无法有效的开展管理工作。
把握医院管理的脉络
医院管理乍看千头万绪，无从下手。如果管理者思路不清晰或者不得要领，很容易迷失方向，穷于应付，不但手忙脚乱、心身疲惫，而且效率低下，难见成效。管理者必须深入了解政策法规和医院状况，形成自己的管理思路和方法，才能取得事半功倍的管理效果。
我们以医院文化建设为主线撬动医院发展，2008年花了六个月的时间，广泛征求意见、反复讨论、充分论证，通过整理、归纳、提炼，初步形成了医院的核心价值观、医院愿景、战略目标、战略步骤。每年11月份召开五大学科发展座谈会，对全年工作进行总结，对下一年度工作进行商讨，提出年度工作重点和目标。相关内容确定之后，要做深入的宣传学习，务必使每位员工知晓，统一认识，形成合力。
以文化建设纲要为指导，管理一分为二。第一是硬件建设。住院大楼建设、医疗设备采购、就医环境改造等，必须在总的战略规划上来做，不搞重复建设，才不会造成浪费。第二是内涵建设。内涵建设是医院管理的核心，包括质量安全、学科建设、服务能力建设、运营管理四个方面。医院管理就是这两个重心，一次全面做好是不可能的，要分析医院的现状，找到管理的重点和突破口，以点带面，促进全面发展。
医院的核心竞争力包含质量安全、学科建设、服务能力三个方面。质量安全摆在首位，包括消防安全、综治安全、院感安全和医疗安全。学科建设是中心，概括起来十二字：抓学习、带团队、搭架子、争位子。抓学习，在当前环境下难度不小，要肯花精力和财力。带团队是医院班子的重要工作。对不同员工，要去了解他适合干什么，把合适的人用到合适的岗位上，把人才梯队搭建起来。搭架子是根据医院发展规划，创造条件把新学科建起来。争位子，学科建设必须花力气，重建设，肯投入，要在全市、全省乃至全国争得应有的学科地位。服务能力建设包括流程管理和医院营销两个方面。流程关乎服务和成本，现代医院管理不能没有营销理念和策略。运营管理包括运营控制和执行力建设，医院的运营状况是动态的，管理必须掌握实际运营情况，控制好运营的方向和节奏，并协调处理其中存在的问题，确保运营顺畅。管理要深入内在细节，服务的细节做的到不到位，体现了医院的管理水平。
内涵建设重在抓落实
2010年，医院又向前跨了一步，大家都很欣喜，我却没有太多兴奋，因为“业务收入过亿”的结果半年前已成定局。2011年乃至今后更长时期，医院如何健康、快速、可持续发展，才是我心中挥之不去的光影，撬之不动的巨石。要健康、快速、可持续发展，必须通过内涵建设提升医院的内在品位，只有切实抓好内涵建设，才能规范员工的行为，才能打造优秀的团队，才能树立浩然正气，才能赢得社会的认同。只有发展，才能清除积淀已久的医院文化的诸多负面元素。
内涵建设工程实施了一年，部分员工还没有认同，很多措施还没有落实，实际成效还不显著。有的年轻医生不理解，认为“内涵建设是不让年轻人活命”；有的医务人员不适应，觉得“这么多年都过来了，活得也算潇洒”；还有一小部分“不怕开水烫”的职工，自己不转变，还影响其他员工的信心。一部分员工不主动学好，向落后看齐，自甘堕落；一部分中层干部抱着陈腐观念不放手，欺上瞒下，敷衍了事；有的管理人员，觉得“抓内涵督导得罪人，为工作犯不着”；有的同志“心太软”，认为“抓得太严，逼得太紧，不如让大家松口气、歇一歇再干，效果更好”。心态如此，结果自然是制度在纸上，行动在嘴上。
医院要可持续发展，首先要避免“近视”、“短线”行为。很多企业和个人首先盯着的是自身能获得多少利益，而不是考虑“能为社会做什么，做得怎么样”，我们一小部分职工从不掂量自己“为医院发展做了什么，工作表现如何”，只知道向医院要奖金、要福利。人类二元思维模式制约着自身的进步，殊不知，把自身品质放在第一位，第二位的利益会自然产生，我们的内涵建设工程就是基于这一认知而提出的。可想而知，如果只做“一锤子买卖”，来一个宰一个，不给“红包”就给“白脸”，还会有患者找我们吗？我们的技术规范、服务良好、环境舒适、治愈率高，知名度、美誉度、忠诚度还会差吗？
“一个中国人是龙，三个中国人合在一起就是虫”，说的是团队精神。医院发展到今天，团队建设已成为发展的关键因素，说到底，还是思维模式的问题，还是工作方法技巧的问题，还是一个人心胸是否宽广的问题。工作就是工作，就事论事，不要动不动上纲上线，牵扯私人恩怨，那样搞不好团结。干部对职工工作严格要求，还要关心职工的生活；要讲原则，一碗水端平，不厚此薄彼。职工对干部要尊重，服从工作安排，有意见可以提，也要注意方法。干部与干部要多沟通，相互帮衬，要有大局观念，不能为了一点蝇头小利，弄得形同陌路，甚至互不相让，相互攻击。讲团结，不是要我们不讲原则，不思进取，做好好先生，与落后腐朽沆瀣一气。我们要营造整体向上的强大正气，以绝大部分职工积极向上的精神氛围，带动小部分落后的同志一同进步，让落后在三医院没有生存市场，这样才能使医院步入快速发展的轨道。
医院要可持续发展，学习是保证。一个人长时间不学习，脑子就会转不动，生活就会力不从心，工作就只能象老牛拉破车一样穷于应付。个人的成长离不开学习，团队的打造、人才梯队的建设更需要学习，尤其是医疗机构这样的知识型团队，不学习简直寸步难行。肯定的说，只有学习才能跟上时代步伐，科学技术才是医院可持续发展的根本动力。不要一提学习就要去进修，以为进修是太上老君的炼丹炉，一炼就灵，不懂得“不是孙悟空，一进炼丹炉就会灰飞烟灭”的道理。不能自己懂得一点知识，掌握了一点技巧，就视为看家本领，不肯带人，不肯教人，心量有如针尖小。我们的中层干部要担当起带头学习的重任，只有科室主任认识到学习的重要，掌握了好的学习方法，才能带领科室人员一起学习。科室主任心中要装大事，大事就是要打造一流的团队，要分析科室每位员工的基础和现状，主动与其沟通，帮助制定学习计划，监督计划落实、检测学习效果。
2011年，医院的健康、快速、可持续发展，依赖于全院职工“团结、团结、再团结，学习、学习、再学习，落实、落实、再落实”，唯此，三医院才能乘风破浪，再创辉煌。
象管理企业一样管理医院，是为了医院能够持续发展。成本管理是企业管理的基础，以尽可能少的成本支出，获取尽可能大的效益，于社会节约资源；于企业增加利润。医院加强成本管理，可以使有限的资源，为更多的患者解除疾苦，福莫大焉。
向成本要效益
随着我国社会主义市场经济体制的初步建立，新的医疗体制改革逐步推进，与之相适应，深化公立医疗机构改革，优化卫生资源配置，增强医疗机构可持续发展能力，显得尤为迫切和重要。医院以成本核算为基础、以成本管理为手段、以成本控制求效益，除需要有效引进和自我创新成本管理方式外，更重要的是脚踏实地，从基础工作做起，坚持不懈、持之以恒地进行艰苦的实践探索。
医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。当前我国医院成本测算基本构架分为院级、科级、项目、病例病种、诊次床日等五级。根据财政部、卫生部1999年颁布的《医院财务制度》，院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成；管理费用包括行政和后勤科室费用，按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中。
我国医院成本管理是一个大概念，从管理的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制；从时间的排序上包含了事前、事中和事后管理。其实施的基础是对医院成本数据的准确核算，其实施的过程涉及到市场环境、相关者利益、效率效益、医疗质量、专科特点、技术水平、服务态度、信息化程度、财务管理和法律法规等多重领域，其实施的成功标志不仅在于事后发现了问题，更在事前准确的预测和事中控制的成效。
国内医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。医院的成本核算管理与控制体系包括组织、计划、实施、分析、协调、管理、监督、控制的全方位和全过程，具有反映医院综合效率指标、合理补偿医院医疗服务耗费、提供确定医疗服务价格依据、建立健全物质激励机制基础等四大功能，其发展的趋势是对成本的预测、控制和评价。当前我院的成本管理仅局限于对成本的简单分摊核算，其目的多为制作财务报表和医院内部分配，离及时准确的成本核算、适时有效的成本管理、科学合理的成本控制还有很大的差距。
节流与开源在医院管理中同样重要。医院运行成本已成为制约医院发展的重要瓶颈。医院成本控制是医院经济管理过程中的重要工作，是医院减少支出、降低成本的有效手段，全院干部员工树立有效降低费用的意识，是医院健康发展的必然要求。
全员成本意识的建立，要求医院班子在决策上有战略高度，在细节管理中有战术水平。没有远虑必有近忧，医院班子对医院的发展建设必须有长期的发展战略思想，制定发展规划必须包含成本控制内容，中远期规划建设必须充分进行成本论证。从战略布局的高度做起，工作初期就注重成本控制。财务、物资采购、供应保障等部门都要形成网络化的成本意识，在计划的开始、新技术的引进、学科建设、设备引进、人力资源、员工素质等方面考虑成本与技术的有机结合。以市场为导向，树立医疗品牌。合理配置医院医疗资源，避免重复建设造成的浪费。综合我院现状、九江地区卫生发展格局、九江医疗市场特点和新的医改方针，医院经过充分论证、广泛讨论，提出了“三足鼎立，齐头并进”的发展战略，实施步骤以点带面，突出肝病、肿瘤两大专科建设，带动综合全科的发展，集中有限的资金重点解决好几件制约专科发展的大事。
全员成本意识要求向全院员工进行成本宣传教育，变少数人的成本管理为全员参与管理。首先医院班子要带头厉行节约，为员工办实事，把班子的决策变为员工的自觉行动，让员工全身心地投入工作，人人从节约一滴水、一度电、一张纸做起，营造“人人讲节约，人人都是成本的管理者、控制者”的良好氛围。二是要制定切实可行的管理办法和奖惩制度，调动员工参与医院成本管理的积极性。“节约用电的倡议书”得到了全院员工的响应，随手关灯，人走灯熄。三是要培养员工成本管理的能力。通过岗位成本控制培训，提高员工成本控制管理能力。针对医院文印费用过高、欠缺管理的现状，医院成立文印室，培训相关人员，增添必要设备，加强文印管理，提高文印水平，降低文印费用。两个家属区用水、用电的托管明显降低了医院的水电费用，节约了资源。重新成立审计科，加强基建维修工程的监管和事前、事后审计，有效控制了工程造价。
在社会主义市场经济环境下，医院要树立系统管理观念，把成本控制管理当作一项系统工程，对医院成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，从最基础的做起，一步一步规范每个环节和流程。
