1.构建学习型班组的方法
学习型组织的内涵特点
人不可一日不学习，不学习则会落后，知识能够改变命运，未来因学习而灿烂。构建学习型组织是企业发展的必然趋势。企业通过建立学习型组织，不断提高核心力，才能在竞争中赢得主动，才能在新经济浪潮中获得优势。
近几年来，社会大力推广“学习型组织”，如今，“学习型组织”已成为一种时尚性的概念。政府官员也讲，公司经理也讲，几乎到处都能听到。关于学习型组织的基本概念，历来有多种表述。从理论源流看，阿吉里斯是学习型组织的理论奠定者，圣吉是学习型组织实际运用的设计者。
还是在20世纪50年代，阿吉里斯就敏锐地感受到组织和个人的冲突。他的观点很独特，他认为，各种正式组织存在一个十分巨大的不足，就是它阻碍个人的成熟。个人的发展，总体趋势是从不成熟走向成熟，但组织却会把人阻断在不成熟状态。比如，人的成熟标志之一是独立，但组织总是培养人对它的依附性，或者说组织在某种意义上鼓励“弱智”。所以，要使个人和组织取得和谐，就必须对组织进行改造。自此之后，阿吉里斯开始寻找重新设计组织的出路，即从个性和组织的矛盾与冲突出发进行研究，提出了学习型组织的概念。
根据阿吉里斯的分析，学习型组织的宗旨，就是消除组织和个人之间的冲突，使人的发展与组织目标的实现完全吻合，使个人在组织中真正达到自我实现。到了20世纪90年代，麻省理工学院成立组织学习研究中心，彼得·圣吉的《第五项修炼》对学习型组织的实务进行了多方面的设计，其中，他在《第五项修炼》的开篇中指出：“这本书提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的‘学习型组织’；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”在这段话中，彼得·圣吉将他所理解和创造的学习型组织核心诠释殆尽，这些学习型组织核心包括：自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。
这些年来，专家学者们纷纷从不同视角对“学习型组织”的理论进行了描述，并形成了不同特色的观点。
下面我们介绍一下台湾学者吴明烈对该理论进行的描述，他认为学习型组织的含义具有以下五大要素。
（1）是有效的学习途径与具体措施：在学习途径方面，能运用多样化的方法，协助组织成员从事有效的学习活动。
（2）是终生学习的习惯：当组织中的每个成员都养成终生学习的习惯时，学习型组织的规模于是形成。
（3）是激发个人生命潜能并提升人生价值。
（4）是形成良好的组织气候与组织文化：在学习过程中，增进成员相互间的交流，促使人与人、人与组织之间建立深厚的友谊，进而形成和谐的组织气候与组织文化。
（5）是促进组织顺应变迁与永续发展。
另外，还有上海学者张声雄的观点，他将学习型组织的基本含义概括为六个方面：
（1）是拥有终生学习的理念与机制。
（2）是建立有多元回馈和开放的学习系统。
（3）是形成学习共享与互动的组织氛围。
（4）是具有实现共同愿景的不断增长的学习力。
（5）是工作学习化使成员活出生命意义。
（6）是学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织，就是指通过创造或培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这个概念包含三层意思，一是强调要营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，在这种氛围中，人人能够学习、想要学习、相互学习；二是通过学习能够调动和激发每个员工的创造性思维和能力；三是通过学习和创造，打造一种与传说组织迥然不同的新型组织，进而实现组织的变革和发展。
在学习型组织中，学习力应该被着重强调。如果从树根理论的视角来分析，企业组织好比一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力，而企业学习力培育和形成的基础就存在于班组之中的每个员工。构建学习型班组是打造学习型企业的根基，是保持企业活力的动力支撑。众所周知，班组在企业中的地位与作用，突出体现在班组即是企业组织生产进行经济活动的基本单位，是员工日常生产、工作、学习的场所，又是企业进行专业管理和民主管理的结合部。
要想提高员工的素质，落脚点必然是班组建设整体水平的提升，学习型班组作为学习型组织的基本单元，应该达到以下八个目标要求：
（1）学习型班组是各种技术专长和业务专长人员的组合。
（2）班组内可以实现高度的人性化管理及自主管理。
（3）班组内具有柔性的规章和弹性的制度。
（4）班组成员拥有共同的理念和价值观。
（5）班组内形成了浓厚的学习氛围，宽容的工作环境，特别是要形成互动共进的学习环境。
（6）成员之间充满和谐与信任，充分交流与沟通。
（7）班组成员有各具特色的创新思维与创造性才能。
（8）班组内工作与学习进程互相融合和互相促进，实现了工作学习化、学习工作化。
在长城开发科技公司刚成立的时候，精机加工部只是一个有12名技工，配备普通的一些机床，只能进行简单地粗加工设备的内部小工厂。公司80%以上的工装都要靠外协加工完成。当时这里也被人们称为“工房”，员工工作不积极，因此生产效益很低。1997年为了降低外加工费用，公司增强了加工中心慢走丝机高密度设备。计划两年内把外协加工率控制在10%以内，可是当设备运来后，大家都傻眼了，因为全车间没有一个人懂得数控加工。
精机加工部立即成立了攻关小组，共同探讨钻研一套成熟的慢走丝加工技术，大家一改往常的懒散作风，细心阅读说明书，认真参加供应商组织的培训，没日没夜地反复学习和实践，经过两个多月的奋战，大家终于摸索掌握了慢走丝加工技术。由于掌握了这种技术，生产效益飞速上升，到1999年，公司外增加费率被控制在10%之内，在掌握了先进技术的同时，公司开始推广内部客户服务。提出了“以客户为中心，打造精良产品，提供优质服务”的服务理念与班组愿景。并一直贯彻下来。
2003年，由于对技术的钻研和不断改进，对客户的关注和通力协作，使得原来的精机加工部工房，渐渐成长为一个深受大家喜爱的、能够做出比目前所有外协厂更精密可靠工装的加工中心，被内部客户评为服务质量第一名。
由于周围环境的变化和组织发展的需要，身为其中的一员或者一个小组，必须不断学习、不断自我超越以适应外界环境的变化和组织发展的需要。不然，你就要面临被淘汰的危险。案例中精机加工部小组成功地实现了自我突破，满足公司发展的需要。
公司刚刚建立的时候，工房只是一个自我定位不高的小组，只承担一些简单的加工工作，员工没有意识到学习的必要性和重要性。当面对不会使用“数控加工中心”类设备的时候，小组成员意识到学习的必要与重要了，接受挑战，做到了从一人学习到团队学习。
个人学习和成长的重要阻力不是能力，而是固化的心智模式，即个人或一个特定组织固有的看待周围世界的思考习惯。如精机加工部小组有“关起门也可以做好产品”的想法，以及不与客户交流的习惯，阻碍了小组成员向客户学习，提高自己的机会。
2.遵循创建学习型班组的原则
创建学习型班组，其本质就是要提高员工个人和团队学习知识的能力、运用知识的能力以及自主管理的能力，造就一些高素质的员工队伍，为企业解决、克服各种困难贡献才智，以推动企业持续的发展。因此，在构建学习型班组时，一定要遵循以下原则：
系统思考的原则
系统用通俗的话来讲，就是指你所感觉到的整体。它的抽象意义是指由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。彼得·圣吉说：“系统思考——思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式。”系统思考是五项修炼的核心技术，是由片断看见整体的一项修炼，它是一个架构，能让我们看见相互联系而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非一闪即逝的一幕。
较长时间内，我们被灌输了太多的固守本职的观念，这些观念如“干一行、爱一行，像一颗螺丝钉拧在哪里就在哪里发光”等如此牢固，以至于人们更愿意埋头干好自己的事，“只管扫净门前雪，不管他人瓦上霜”。相当数量的人甚至认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，他们往往在自己的岗位上埋头苦干，只把自己的责任局限于本职范围之内。考虑问题，制定政策，往往容易从局部出发，不顾全局。这样的例子在我们身边也并不鲜见，例如，国内常见的地方保护、行业壁垒、部门利益给全局带来的危害均属局限思考的产物。
在学习型班组创建过程中坚持系统思考的原则，应着重从三方面开展工作：
（1）把创建工作看做是一个整体来全面思考，认识到学习型班组创建与班组日常管理并不矛盾，而是一个有机体，两者相互联系相互促进。
（2）要将创建工作作为一个过程来系统地考察。
（3）要通过系统分析、系统思考，充分了解客户。企业对班组的要求是：看到当前班组工作的差距，找到改进班组工作的方法，确订创建的切入点，制定创建计划，精心组织实施。
共性与个性相统一的原则
班组是企业最基层的组织，班组与班组之间有着共同的属性，即班组是企业生产经营活动的基本单位，是培养高素质员工队伍、建设精神文明的基本阵地，在创建实际中，又遵循着相同的理论体系。因此，学习型班组创建工作的开展应当有规律可循，这就是创建工作的共性。
当然，它们之间也存在着某种不同，例如在生产经营活动方面，人员的技术要求、专业背景等又都存在着这样或那样的区别，形成不同的特点。这种差异性决定了在创建学习型班组的过程中，不同班组在任务目标、阶段重点、具体操作方法上的不同，这是创建工作的个性。创建学习型班组，就要将两者兼而有之，既要符合共性的要求，又要体现特色、体现个性的差异。
实践性原则
由于学习型组织理论本身就是关于实践的学问，因此，在开展创建工作时，既要学习和理解理论，更要强调积极地投身创建的实践，从实践中求得对学习型组织理论以及学习型班组创建的正确认识，从而总结、掌握规律，以便指导实践。
