要会说，先会听。
做到“会听”，首先要深刻认识到这一重要作用。如果能深刻认识到“听”在交谈时的重要作用，那么在与别人交谈时，就能适时地恰当回应几句，既可以表示赞同或认可，也可以做出其他表示。
说话时总是以“我”为中心的人很难成为“会听”的人。与别人谈话时要表现出愿意与他交谈的态度和诚意。与别人交谈时能做到“会听”，谈话双方之间就会产生更多的沟通效果。
倾听别人说话可说是有效沟通的一个重要技巧。众所周知，事业上的成功者，通常也是最能用心倾听别人说话的倾听者。
在人类的行为中，高明的倾听态度，最能够使人觉得受到重视及肯定自己的价值。
有许多顶尖的行销人员，他们几乎都不是滔滔不绝、具有口吐莲花口才的人，说服能力也好不到什么程度，然而，他们的业绩却高出那些表现平平的同事十倍、二十倍之多。你可知道，为什么有这么大的差别吗？
一位成功的推销商，画龙点睛地说出了他的成功之道：
“有人问我为什么一直能保持月收入七位数字的佳绩，我仔细分析过原因，我觉得所有的推销商的企图心和能力都不分伯仲。只是我在每一次拜访的过程中，设法让每一位顾客说话的时间比我多出三四倍以上，在面对面沟通时，我通常都扮演一位忠实的听众，也许这就是我赢过别人的地方吧！”
善于倾听的人通常能够获得较好、较高的职位，其升迁速度也比那些忽视倾听功夫培养的人快上许多。那些被称为杰出的成功人士们，十之八九都是典型的“最好的听众”。他们在工作上都不断地缔造过惊人的记录，而他们的事事成功，应该归功于他们曾当过最好的听众，因为他们谦虚的为人态度，他们“听”到了别人所听不见的成功之道。
想想看，你愿意成为世界上最好的听众吗？
有一个很有趣的例子。美国联太平洋铁路公司总经理威廉·杰佛斯搭乘该公司铁路专车公出。在某站，车上司机到他的专用车厢来找他，有事询问。当时杰佛斯正忙于拟一份电报稿，所以随便答应，而没有正面看那个司机。司机傲然地说：“你这态度很不够意思，不要把自己弄得太忙。留些时间，万事都得思考周到才是。”说完掉头就走。
总经理觉得这个司机的话一针见血，所以听了之后不但没有发怒，反而肃然起敬，并浓缩了他的话，制成精致的卡片，压在玻璃板下面作为座右铭：“人生何必太匆匆，留些时间常思考。”
杰佛斯勇于接受批评，善于听取批评中的合理因素以警醒自己改进工作，表现出了一个大企业家应有的气度和敏锐的眼光。杰佛斯的做法值得借鉴。
很多事例证实，每个人都喜欢对谈话的话题作出判断和评价，并表示出赞许或不赞许。这些主观评价，往往迫使讲话者退居到防御地位，因而是交往的障碍。
大多数人在日常会话中常常打断别人的话，对于这种不礼貌的行为自己却意识不到。一般说来，领导者打断下属讲话的时候比较多，而下属打断领导者讲话的时候则比较少；男人打断女人讲话的时候比较多，而女人打断男人讲话的时候比较少。如果在严肃场合你必须要打断对方讲话，那么，你说完后要帮助对方恢复被你打断了的思维过程。
偏见是影响会话者与他人关系的因素。如果会话者对某人有偏见，在听他讲话时也往往会带上偏见，从而会从心里认为他的话没有什么吸引力，不值得一听，或者认为他的话句句带刺，是针对自己而说的，因而也就不能客观地听他说话。即使他的话对自己很重要，也不会从他的话里获得有益的信息，这样就会影响与他的交往。所以，在听他人讲话时首先要尽量排除自己的偏见。
当自己从内心里不同意讲话者的观点时，对他的话不能充耳不闻，不能让别人只等着自己发言。一旦发生争论，也不能一心只为自己的观点找根据而把对方的话当作耳旁风。如果不同意对方的观点，也一定要认真听完对方的话，完全弄明白自己到底在哪些地方不同意对方的观点。等对方说完以后，再阐述自己的观点。
为了搞清对方所说的话的含义，适当地提出一些问题是有好处的。但是，对于具体的、需要对方明确回答的封闭性问题，则必须压缩到最低限度。同时，对于那些鼓励说话者详细说出自己思想的开放性问题，也应谨慎提出。提得问题过多，在一定程度上会使对方受到压抑，并退居防御地位。
任何时候也不应对讲话者说：“我很理解你的心情。”通过这种声明式的语言想使对方相信你在听他讲话，那是多余的。实际上，要想准确知道对方的心情怎么样、感觉如何，这是很困难的。况且，这种表示理解对方的答话还会导致对方对你产生怀疑，使谈话很快终止。
在听情绪激动的人讲话时，更要小心谨慎，不要受他的情绪影响，而应集中精力体会他所说的话的含义。如果你自己也受对方情绪的影响，就会妨碍你对必须真正了解的东西的理解。
一般来说，只有那些从来不去帮助别人的人，才会主观地给出一些别人不需要的主意。但是，在人家真心实意地向你请教的情况下，就要弄清对方到底要求你出什么样的主意。
有的人在与他人交往时，不管对方说了什么，他总是一言不发，从表面上看他是在听，实际上他已经陷入对其他事物的沉思，对别人的话一句也没有听进去。当对方说完了话问他的看法时，他支支吾吾、不知所措，只好承认：“对不起，刚才我走神了。”这样不利于交往。
