前瞻性的市场细分固然可以使企业取得巨大的销售额，甚至取得行业领导者的地位，但倘细分一直停留在广度的、静态的层次，不深入研究消费者的实际需求，则前期取得的市场份额必然会被竞争对手所蚕食，从而功亏一篑。汇源果汁便是活生生的例子。
（1）独辟蹊径，初期告捷
20世纪90年代初期，中国市场上碳酸饮料横行，各主要生产厂家把主要精力都放在争夺碳酸饮料的市场份额上。而汇源公司独具慧眼，开始专注于各种果蔬饮料市场的开发。虽然当时市场上有一些小型公司零星地生产和销售果汁饮料，但绝大部分由于起点低、规模小而难有前途。汇源果汁作为一家大规模饮料企业，拥有先进的生产设备和工艺，根本不是一般小企业所能望其项背的。因此，当汇源的大脚踏入果蔬饮料市场的时候，基本没有遇到什么有力的抵抗就轻松占据了市场的制高点。
汇源果汁充分满足了时人对于健康、营养的需求，凭借其大品牌战略、100％纯果汁专业化的生产以及令人眼花缭乱的新产品开发速度，一举打开了财富的大门。在短短几年之间，汇源跃入中国饮料工业的十强之列，其销售收入、利润率、市场占有率等指标均在行业中占据显要位置，成为果汁饮料市场当之无愧的领导者。应该说，汇源果汁取得如此大的成就，广度市场细分的做法是关键因素。
（2）劲敌加入市场争夺战，领导位置拱手相让
汇源果汁凭借广度的市场细分，取得了果汁市场领导者的位置。然而好景不长，当1999年统一集团涉足橙汁产品后，一切都发生了变化。2001年，统一集团仅“鲜橙多”一项产品便创下了10亿元的销售额，并在当年超越了汇源。统一集团的成功吸引了包括可口可乐、百事可乐、康师傅、娃哈哈在内的众多大型饮料企业加入，一时间群雄并起，硝烟弥漫，果汁市场的竞争进入空前激烈的状态。2002年，汇源在与“鲜橙多”、康师傅的“每日C”、可口可乐的“酷儿”等品牌的竞争中已处于劣势地位。尽管汇源公司将失利归咎于“广告投入不足”和“PET包装线的缺失”等原因，然在汇源增大广告投入、花巨资引入PET生产线后，其市场份额仍然在不断下降。很显然，问题并不像汇源想的那样简单。
（3）病因分析：市场细分静止僵化
在市场的导入期，由于顾客的需求较为简单、直接，市场细分可以围绕着地理分布、人口及经济因素等广度范围展开。此时，品牌的有力竞争者往往还没有出现，竞争一般局限在产品、质量、价格、渠道等方面。汇源果汁也正是在这一阶段脱颖而出的。但是，这种广度的市场细分方法只适合在市场的启动和成长阶段使用，当顾客的需求呈现出多样化和复杂化等特征的时候，市场细分也应由原先的广度和静止向深度和动态发展。
以统一“鲜橙多”为例，其通过深度市场细分，选择了追求健康、个性、美丽的时尚女青年作为目标市场，并依此进行产品设计，卖点更是直指消费者的心理需求：“统一鲜橙多，多喝多漂亮”；可口可乐则专门针对儿童市场推出了果汁饮料“酷儿”，“酷儿”的卡通形象反映了可口可乐品牌运作的一贯水准，同时也俘获了千万儿童及年轻家长的心。而汇源对市场的变化“不知不觉”，一直保持自己的动能性诉求，包装也仍以家庭装为主，根本没有界定出具有明显个性特征的目标群体市场。即使在市场竞争中遭遇“滑铁卢”之后，汇源推出的500毫升PET瓶装的“真”系列和卡通造型的瓶装系列橙汁，也仅仅是对竞争对手包装的简单模仿。
从上述分析可以看出，汇源果汁市场地位降低的根本原因是其经营出发点、市场细分方法已跟不上市场发展的步伐。汇源是以自身作为经营的出发点，以静态的和广度的市场细分来看待和经营果汁市场。而统一和可口可乐公司则从消费者的角度出发，用深度的和动态的市场细分原则来切入市场。可知，同样是“细分”，在产品的不同生命周期阶段却有着不同的表现和结果。
销售金言
市场细分是企业战略营销的起点，若不进行市场细分，企业的实际经营便会如同盲人摸象，根本无从锁定自己的目标市场，企业也不可能在激烈的市场竞争中找到自己的定位，当然也就更加无法针对市场开发出独具特色的产品了。
