在全球化趋势进一步加快，国际和国内市场进一步融合，市场竞争进一步激烈的新环境下，企业越来越注重通过先进的管理方法提升自身的核心竞争力。按照原有的定式发展，已经不能满足企业提升竞争力的需要，只有在不断探索、进取中突破，才能在国际化市场上如虎添翼，走在世界先进企业的前端。
玛戈纳国际公司是加拿大的一家汽车配件制造商，也是北美十大汽车配件制造厂之一。这家公司生产4000多种零配件——从飞轮到挡泥板，几乎无所不包。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。
长期以来，玛戈纳公司的高层管理者力求保持公司一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自由权。在20世纪80年代，该公司年销售额近10亿加元。所有员工被组织到120个独立企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。公司的宗旨是：使各单位保持较小的规模，以鼓励创新精神和将责任完全落实到经理身上。
玛戈纳公司的这种结构在20世纪80年代运行得相当好，10年内销售额增长了13倍。各位经理大胆扩展自己的业务，在公司不出面的情况下主动设立新厂，向外举债。到90年代，该公司的美丽泡影彻底破灭了，并背上了10亿美元的新债务。公司看上去濒临倒闭。但幸运的是，玛戈纳公司并没有破产，高层管理者及时采取了措施，挽救了公司的命运。公司将近一半的工厂或出售或关闭，用收回的资金清偿债务，留下的是最新的、小型的、高效的、灵活的。这一系列变革，使玛戈纳公司的业务比80年代更为集中。到1992年，该公司的销售额增加到了20亿美元，公司的股价也随之上升。
从中可以看出，玛戈纳公司正是由于适时地进行组织结构变更重组而获得了成功。实际上，该公司并不是惟一一家对组织结构进行重组的公司，还有很多公司，甚至包括IBM这样的大公司，也先后放弃了官僚行政机构而创设结构松散的、独立的企业单位，以保证公司在新环境、新战略框架下取得成功［美］拉尔森著：《管理圣经》，企业管理出版社，2004年，第225页。。
在动荡的环境中，突破组织定式能力的大小是繁荣企业和衰落企业的分水岭。打个比喻来说，突破能力可以看做是羚羊的肺活量。一只羚羊的肺活量决定了它血液能运送的氧气量。而氧气会增强其肌肉组织活动、耐苦和无常环境并最终取得胜利的能力。在它奋力奔跑的过程中，人们看不出它的肺活量有多大，但没有大的肺活量，就会出现肌肉痉挛，使它难以达到目标。
制造企业如何增强其肺活量，即突破定式的能力，Copeland电冰箱分部的制造经理David Kirk认为，熟练驾驭突破应当是制造企业的根本。他说：“我们的目标是使每个员工都成为企业的一部分。他们既要了解自身的工作，也要知道整个企业在做什么，让他们具有全球观。”
利润加速器2005年，决定时代步伐的制造企业将成为变革突破的大师，很大程度上是因为它们在企业各层次上推动变革。它们将界定何为最先进的流程技术和制造管理，将使它们发现更可能是它们创造了挖掘员工创造力的最有效方式。更值得强调的是，它们将在人和技术之间建立一种积极关系，双方互相促进，不断创造更大价值。
