以日本为例，20世纪90年代以来，日本出现了新一轮以并购为核心的企业资产重组高潮。这次并购与重组高潮以1996年东京银行和三菱银行合并，成为当时世界上最大的以银行为起点，然后扩展到银行业、保险业、制造业乃至各行各业，规模之大，远远超出历史水平，日本的企业并购正如火如荼地进行着。
日本之所以在世纪之交掀起重组与并购的高潮，既源于国际形势的冲击，也迫于日本国内形势变化带来的种种压力王青编著：《团队管理》，企业管理出版社，2003年，第303页。。
近几年来，全球企业并购浪潮迭起，交易额巨大。自1998年以来，并购浪潮席卷北美、欧、亚，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机，迫使大企业采取兼并联合的方式来提高核心竞争实力，交易额不断上升。1998年，全球并购额达到了2.5万亿美元，比1997年上升了54％，是1996年的两倍，1999年全球并购继续增长至3.293万亿美元，而2000年全球宣布的并购交易额更高达3.409万亿美元，连续八年创下纪录。
全球化为企业的跨国并购提供了便利的条件，全球企业的并购使得资本加速了在全球范围跨国的流动，优化了资本的配置，进一步加速了世界经济全球化的进程。国际竞争会更加激烈和残酷，轮番升级的并购会将越来越多的国家卷入并购之战中，就连亚洲一些开放程度较低的国家(包括日本)也被西方发达国家趁金融风暴之危撞开了大门。
全球生产能力过剩是并购的内在动力。20世纪90年代全球生产能力严重超过有效消费需求，1997年的亚洲金融危机正是全球供需矛盾激化的一次阶段性爆发。全球生产能力过剩必然会刺激行业内众多的企业为争夺有限的全球市场而展开激烈的竞争，由于并购是提高企业市场占有率的有效途径，这使更多的企业为了维持在市场中的竞争地位，不得不卷入更为狂热的并购浪潮。例如，在汽车业的戴姆勒-克莱斯勒和福特-沃尔沃合并事件发生后，其他汽车公司如通用等也不得不积极寻求合作伙伴。
从日本国内的形势看，东南亚金融危机之后，经济严重衰退，企业濒临破产边缘。自“泡沫经济”崩溃以来，日本经济增长一直走低，1997年的东南亚金融危机的爆发更是雪上加霜，使日本经济陷入战后以来持续时间最长、最严重的萎缩之中。与此同时，金融机构因背负大量不良债权也纷纷倒闭。
日本企业的竞争力大大下降。“冷战”后，各国都致力于发展经济，提高国际竞争能力。首先，美国在汽车、计算机、信息、通讯等领域的竞争力已明显上升。其次，发展中国家，特别是以中国为代表的东亚、东南亚国家，经济发展也十分迅速，对日本企业提出了严峻的挑战。
为什么20世纪末日本会发生如此频繁且规模巨大的企业兼并，从根本上说，这是“冷战”后世界各国从致力于军事竞争转向致力于经济竞争，导致经济竞争日益激化这个世界大背景下促成的。但就涉及的具体企业来说，其进行并购的动因各有不同，归纳起来，大致可分为宏观和微观两方面的因素。
宏观因素主要是政府对并购制度的放宽和产业重组的需要，以及金融改革的促进。20世纪90年代以后，日本政府不断加快放宽规制进程。1995年，日本政府通过了《放宽规制推行计划》，之后，放松限制进程的速度大大加快。1997年，日本政府对上述《放宽规制推行计划》做了重要修改，修改条款总数达到2823条，新增条款达到890条。新增条款的内容主要涉及金融服务和物业市场，政府管制的放松为企业并购提供了可能性。这在银行等金融行业、通信服务行业和流通产业的表现十分突出。这些行业一直受到政府的严格管制，市场介入困难，企业兼并受到种种限制，往往很难实现。近年来由于管制的放宽，连续发生了多起金融业和通讯业的兼并事件。
在20世纪60～80年代期间，日本特别重视价格竞争力的研究，在此期间，日本的价格竞争水平在世界上遥遥领先。但由于近年来，美国对价格竞争力引起了高度的重视，导致美国产品在国际市场的竞争力超过了日本。加之，近年日元迅速升值所造成的消极影响，不仅引起日本出口产业空心化，其国内市场也日益被价格低廉的外国进口商品所蚕食。因此，单个企业的产业重组已难以在国际性价格竞争中取胜，而打破企业界限，进行整个产业重组便成了历史发展的必然。
1998年4月1日，日本启动了金融大改革。此次改革的目标是通过取消准入壁垒、金融卡特尔和金融创新障碍，促进金融业增强竞争力。随着金融改革的不断深入，带来了金融市场的进一步开放和竞争的日益激烈。其结果是促成两类金融重组：一是“跨国联合全方位竞争型”；二是“国内联合对抗外资型”。
从微观因素来看，重组可以优势互补，降低成本，增强竞争实力；吸收先进经验，改革企业落后的经营体制；摆脱包袱，脱壳经营。
两个互有长短的公司之间的兼并，可以充分发挥利用对方的长处，克服自身的不足，以增强自己的竞争能力。例如，1996年春诞生的世界银行业的“巨无霸”——东京三菱银行。三菱银行的优势主要在日本国内，其海外业务相对薄弱；而东京银行则拥有最精锐的汇兑交易队伍，在世界各地拥有180多个网点，但其国内盈利无法稳定。基于此，两者合并，优势互补，各得其惠，合并使双方成了“日本第一”。
众所周知，日本企业经过长期运转，目前都普遍存在组织效率低下，自身臃肿等一系列弊病。经营体制日趋僵化，已不适合发展需要，若不进行改革，势必不利于企业经营。怎样尽快克服弊端，使得企业重新焕发出新的活力，作为一个迫切问题摆在眼前，正是在这一点上，企业并购作为引进先进的经营管理经验的一个方式将发挥着巨大的作用。
低成本、低风险地进入市场；扩展规模经济；抢占有限资源也是展开重组的重要微观因素。一般而言，新建一家公司比收购一家正在运营的公司会带来更大的风险，尤其是倘若一家收购公司在目标市场上尚不具备有效的竞争所必须的资源及能力，那么，它就只能是通过对被合并企业的收购或者采取战略联盟，才能最终获取这些资源与能力。另外，就市场进入速度的优势而言，企业收购也是进入新市场的最迅速的手段。
一切形式的企业兼并都与扩大生产规模有关，兼并能够产生规模经济效应，规模经济效应又驱动着企业兼并活动。1996年12月15日，波音兼并麦道以扩大生产规模，与空中客车竞争。由此开始，在世界范围内掀起了一股以追求规模经济为目的的企业兼并浪潮，日本企业也不可避免地被卷入其中。从行业来讲，又以日本的银行业表现得最为明显，20世纪90年代的银行兼并几乎都以扩大规模为直接目的。
兼并可以增加企业的市场份额，提高对市场的控制能力，从而有利于击败竞争对手，赚取高额利润；同时，通过控制市场企业也增加了对产品价格形成的控制力，有可能形成垄断价格，获取高额利润。特别是目前，许多行业已经呈现出生产能力过剩的状况。例如，汽车行业，以轿车来说，全球每年的产量为6000万辆，而销量只有4000万辆。近几年来，许多优势企业试图通过并购进行资产重组，从而使许多产业的市场集中度有了很大地提高，市场越来越趋向于寡头垄断。为了在寡头竞争的市场中占有一席之地，抢夺有限的市场份额，兼并是最好的途径。
不同行业实施重组与并购的速度不同。目前，日本企业正处于大规模重组的初级阶段，但是，由于不同行业实施重组的速度不同——金融服务业的速度较快，已进入合并的深层阶段，制造业等可能还处在起步阶段。为了增强企业的竞争力，1996年以东京三菱银行的合并为起点，日本企业掀起了重组浪潮。在最初的两年内，其进展速度极为缓慢，抽样调查的结果显示，到1996年底，只有10％的企业开始实施重组计划，75％的企业正在筹划中，15％的企业正在讨论这种方法的可行性。
1997年，随着东南亚金融危机的爆发，日本的企业大多濒于破产的边缘。其中，又以银行业的呆账、坏账现象最为严重，其重组的迫切性也最为明显。1998年，随着日本版金融改革的进行，日本银行业的兼并大规模地、迅速地展开。目前，日本银行业已形成四大金融集团，格局基本形成。紧随银行业之后进行重组的是保险业，自1999年11月起至2000年末，仅一年多的时间，保险业重组就基本完成。相对于金融服务业的快速重组，制造业的重组则来得稍晚，速度稍慢，规模稍小。自1999年开始，制造业的重组高潮也渐渐到来，其规模和覆盖面正在慢慢展开。
日本的资产重组大多是在濒临危机时所做出的无奈的选择。横向相比，20世纪90年代，欧美国家多是以增强企业竞争实力为目的进行的强强联合，是势均力敌的大企业间在平等的基础上进行的主动行为；纵向相比，60年代，日本由于泡沫经济处于高峰，企业兼并很多以“金钱游戏"为目的，即一个企业兼并另一企业通常不是以企业发展战略为着眼点，而是将目标企业收购后再出售出去，通过企业收购和转卖从中获取盈利。不论是横向还是纵向相比，日本当前的兼并都呈现出一个共同的特点，即多多少少都带有苦涩的味道，是企业为求能够继续生存而做出的无奈选择。
曾几何时，三菱公司因隐匿不报缺陷车，而在消费者心中大打折扣，三菱汽车2000年8月的汽车国内销售比上年同期减少了2.7％，三菱公司预计到2000年3月亏损将达到700亿美元。为了恢复名誉，消除赤字，继续在市场中生存，三菱汽车不得不做出让步，与戴姆勒—克莱斯勒公司妥协，批准戴姆勒—克莱斯勒收购三菱33.4％的股权与产权。
随着重组的不断深入，大企业间的兼并成为主流。20世纪90年代，日本企业的兼并是在日本经济高度成熟、企业海外经营日益推进、企业规模大大提高的前提下发生的，它与经济成长时期主要为中小企业间的合并不同。1994年10月1日，综合化学行业最大的企业三菱化学和石油化学行业最大的企业三菱油化进行兼并，组建新的三菱化学，其销售额超过1万亿日元。三菱化学的成立使之成为日本化学工业有史以来销售额首次突破1万亿日元的大型化学企业。大企业之间的兼并提高了兼并效果。例如，1993年10月1日，王子制纸与神崎制纸合并而成的新王子制纸，到1995年3月已产生20亿日元的兼并效果，收到了很好的效果。另外，大企业之间的兼并对原有的产业格局产生了很大的冲击。它既是企业之间的资产重组，也是一种产业整合，有可能使战后建立起来的产业协调体制趋于崩溃。
企业重组多是企业自身的行为，借助的外力较少。如金融机构的合并要经过大藏省的指导尚伴有政府的作用，但大多数领域(如汽车、机电、流通等行业)的企业兼并基本上与政府不发生关系，政府所起的作用只是放宽了法律上对并购的限制，从客观上为并购提供了可能性，兼并大多由企业自主进行。此外，并购以企业间的对等合并为主，一企业吞并另一企业的情况较少，因而所需资金较少，不需借助较多的外力融资。
虽然日本企业的并购在如火如荼地进行着，但同样也面临着不小的障碍。近年来，日本企业兼并的数量虽然大为增加，但与之相伴随的是企业兼并的失败率大幅度上升，很多兼并事件中途夭折。1994年4月20日，日本三家银行发表公告，但不久就取消兼并计划，这主要是由于在日本企业的兼并中存在很多障碍，它包括文化因素、经济因素和社会因素。
日本作为汉文化圈中的一个国家，与西方国家的文化背景有很大的不同。这种文化差异是无形的，但它也使并购过程中出现了许多未曾预料的问题，增加了企业的磨合成本，甚至导致了并购的失败。
日本强调集体主义，重视集体的团结、平等、和谐和相互之间的协作关系，而西方国家强调的是个人主义，提倡竞争精神，重视个人能力的突出。
1996年6月11日，澳洲新闻国际集团与日本软件银行公司合资组建的一家公司，成功地取得了日本朝日电视21.4％的股权。新闻国际集团是世界第四大跨国传播集团，这次的行动只是为了挤进日本的传播业，但它忽略了日本与欧美国家的差异，朝日新闻集团认为，朝日电视是报道言论机关，不应轻易放松，最终新闻国际集团在日方的联合抵抗下，将所持的朝日电视股份全部出让。
众所周知，在日本企业经营的成本很高。调查显示，有82.8％的外资企业认为商业成本高制约了自身的发展。另外，日本的“不动产关联成本”也日渐提高，有关统计数字表明，在日本新设的企业中，购入不动产费用占75％，其中绝大部分是地租。除了一部分公有土地外，土地的租赁实际上并不兴旺。在日本，原材料和资金的筹措也十分困难。日本是一个资源短缺的国家，生产用的大部分能源和原材料需要进口，而有限的原料又要优先供应给本企业系列的企业。并且日本实行主银行制，企业资金困难时，可以从其主银行获得贷款，而外资企业很难从日本的银行得到贷款。由于以上种种原因，外资企业在日本经营的高成本加大了外资企业对日本企业并购后经营的难度，使其未必能达到预期目标。
此外，规制缓和步伐缓慢也是重组的一大障碍。20世纪90年代以来，跨国并购大多发生在美国和欧盟国家之间，日本似乎成了这场大戏的旁观者。并不是外国投资者对日本市场不感兴趣，而是日本通过实行多种规制措施，把外国投资者挡在了国门之外。日本历来是规制大国，尽管1998年以来，日本放宽了很多规制，但其受益者仍然主要是银行、保险和证券等金融领域，煤、水和电等公用部门以及服务等行业仍存在大量规制。在日本规制缓和的过程中，伴随着旧规制的撤销，又产生了许多新规制。规制项目单从数量上看，不但没有显著地减少，反而有增加的情况发生。繁杂的规制内容和程序等无形中也形成了国内企业与国外企业的差别待遇。据统计，规制和许可方面在妨碍外资企业对日并购的因素中，大约占50％。
日本企业的交易经常在企业系列内产生，这种交易是基于当事人相互默契和信任产生的。由于外资企业的文化差异和其他特点，以及日本人对外资企业的偏见等原因，使它们与日本企业之间很难达成像日本企业已形成的那种默契和信任。这样，外资企业很难适应建立在这种基础上的独特的商业惯例，如退货制、派遣店员制等，外资企业很难进入日本的系列交易。
此外，日本的会计制度由于会计自身功能的不健全和划分不清，并未完全与世界接轨，致使会计记录缺乏依据，不能完全反映实际情况，因而，外资企业很难摸清日本企业的实际经营状况，对并购也造成了很大困难。尽管在并购过程中存在这样和那样的困难，但日本的企业并购仍然大量进行。在并购之后的整合过程中，由于存在文化、经济、社会等方面的障碍因素，其整合效果还需拭目以待。
三、并购计划的执行
惠普宣布与其竞争对手康柏合并。根据协议，合并以换股的方式进行，康柏股票每股兑换惠普0.6325股。在新公司股份中，惠普股东占64%，康柏占36%。
2001年11月6日，惠普创始人之一威廉·休利特的儿子沃尔特·休利特宣布以动用他的股份来表示反对合并，至此惠普家族与董事会公然反目。2002年1月31日，欧盟委员会正式批准了惠普与康柏的合并提案，从而为惠普、康柏合并提案扫除了一大阻碍。2002年3月6日，美国联邦贸易委员会以全票通过了惠普与康柏的合并计划。
美国当地时间2002年3月19日，惠普将就颇受争议的合并计划召开股东表决大会，到1月28日交易结束时间为止，惠普所有股东都将有资格参与此次投票，以决定是否批准与康柏合并。IT历史上最大的一起合并案成败与否，在经历整整196天后，终将见分晓。如果经双方股东投票表决，此桩并购决议被通过，新惠普将拥有大约564亿美元的资产，年营业额为874亿美元，每年的运营收入为39亿美元。同时，它将在超过160个国家或地区拥有自己的办事机构，雇员人数超过14.5万人。
一年以后，惠普公司总裁兼首席执行官卡莉·菲奥里纳把所有赌注都押在了收购康柏上。菲奥里纳认为，惠普和康柏的合并将创造一个世界级的顶尖技术公司，为股东、消费者以及员工都带来最大的利益。合并所产生的综合成本每年约节省25亿美元，并且将大大改善成本结构。合并后的公司在企业服务器领域将成为太阳公司和IBM公司的强大对手，在个人电脑方面则将能够与戴尔公司等分庭抗礼，并且使惠普更好地为全球企业客户提供多样化的服务。
据分析，惠普和康柏两家公司合起来在欧洲个人电脑市场上的占有率大约22%或23%，服务器和硬盘存储器市场占有率则高达47%。新公司的年总收入可达874亿美元，与行业领头羊IBM并驾齐驱。此外，到2004年财政年度中期，新公司有望实现节约成本资金约25亿美元的目标。
2004年3月6日，美国联邦贸易委员会也以全票通过了这一金额高达210亿美元、堪称美国高科技史上最大交易的计划。联邦贸易委员会在宣布这一决定时称，委员会就两家合并后是否会对个人电脑、服务器以及微处理器市场的竞争产生不良影响进行了广泛的调查，结果发现：“没有任何理由能让委员会相信这宗交易会损毁市场竞争”。此外，由于是以5∶0全票通过，贸易委员会将停止针对该计划的反托拉斯调查。
两个公司的许多同行不赞同惠普收购康柏的计划。暂且不说新公司是否会成为行业巨头，如果并购计划最终通过，惠普生产的许多计算机上就会贴出惠普—康柏的标签，这也许会使惠普沾上点儿康柏品牌的优势。合并是否成功的一部分取决于新的领导班子在决定哪些部门继续下去或哪些部门解散的时候，要有一颗绝对“冷酷的心"。正像分析专家所说的那样：“你必须让自己狠下心来，心甘情愿地抛弃自己亲生的孩子，以应对合并与兼并产生的后果，而这是很难做到的。"
据可以掌握的最新资料，惠普的股份中有22%反对并购，其中包括公司的两大创始人家族股份。而惠普董事会方面目前仅可以将9%的股份计算在支持者队伍之中。一家基金管理公司分析，惠普只有将那些没有表态的机构股东中的70%拉拢到自己这一边来，才有可能赢得这场战役。
在惠普的股东中，小股东占25%，机构股东占55%，其余20%的股份掌握在公司的创始人家族手中。一般来说，小股东不一定会参加投票。但是，由于在惠普公司董事会和创始人家族之间白热化的战争闹得沸沸扬扬，这次估计会有超过一半的股东参加投票，大约占总股份的15%。
尽管惠普公司董事之一菲尔·康迪特对媒体宣称公司大多数的大股东都支持并购，但菲奥里纳反驳说大股东其实是支持他的。无论如何，分析专家普遍认为，惠普公司股东的投票更像是一场难分胜负的拔河比赛。
美林公司的最新调查结果显示，惠普和康柏公司的客户中反对两家公司并购的占大多数。调查人员发现，康柏公司在欧美企业的100名信息业务经理客户中，25%支持并购，46%反对并购，29%持中立观点。惠普客户中，26%支持并购，42%反对并购，另有32%的人持中立观点。而美林公司的调查只是最近几起不利于并购的投票调查中的一起。不过，也有令惠普欣慰的调查结果。据科技商业调查公司和安达信所做的调查，支持并购的人要多于反对者。
调查结果令人眼花缭乱，但是，有一个共同的主线贯穿其中，那就是客户对并购产生的影响有很大的不确定性。一名业内人士说得好：“对于客户来说，问题在于惠普和康柏只是完全纠缠于让金融分析家相信它们的想法，它们惟一忘掉了的就是它们的客户。"
康柏公司，作为并购计划的另一方对并购做出什么样的反应呢。根据美联社的报道，当惠普公司内部正在为210亿美元收购康柏公司的计划打得不分上下的时候，康柏那一边的气氛却出人意料地平静。人们普遍预测，如果两个公司的股东在最后的投票中大多投出了反对票，惠普公司会经历大地震，而康柏方面则能够保持相对稳定。
康柏公司成立于20世纪80年代，当时只是一个小公司，90年代逐渐发展成为一个大型的制造企业。但是，近几年来，由于庞大的间接销售渠道的支出和对个人计算机市场的过多投入，以及1998年收购数码设备公司，导致了康柏的经营步履维艰。近两年，康柏集中精力于削减销售成本、精化生产线和扩大非个人计算机业务投入上面，取得了不错的效果。所以，如果惠普成功地收购了康柏，康柏可以得到更多的发展机会，而即使并购失败，康柏还可以继续前几年的发展方向，也不一定是一件坏事。
估计两家公司并购后可以节约成本25亿美元，可是，对于管理层和股东来说，实现这25亿美元是一个艰巨的挑战。大多数分析人士对并购不置一词，客户对并购做出的反应并不令人鼓舞，两家公司的竞争对手们也在一旁摩拳擦掌。自从并购决定正式公布后，惠普的股价下跌14%。如果并购失败，股价应该会上涨，菲奥里纳也可能将离开惠普。新任首席执行官面临巨大的挑战，挑战之一是，如何选择一个规模稍小、更好驾驭和目标明确的企业来兼并。
休利特领导着反对并购队伍的阵营。他在舆论宣传上的费用支出达到了3200万美元。尽管惠普公司没有透露其宣传预算，但据消息灵通人士判断，惠普的花费将近7000万美元。业内人士指出，此次投票表决过程中双方的费用支出是有史以来最高的一次，特别是在广告上的支出。
广告战是在12月份开始打响的。那时，惠普公司推出一个广告，广告里出现一台惠普早期生产的振荡器，广告下面有一个问句——“如果我们就停在那里不再进步，如何？"然后，WH在次年2月以一个“250亿美元的错误"的广告回敬惠普。从此以后，零星的枪声演变成密集的火线。惠普公司几乎每天都在大多数股东居住的城市抛出广告炸弹。WH的广告相对来讲少一些，但仍是处处可见。
有趣的是，在惠普公司的一份家乡本地报纸上，在经济版的首页上，赫然地登着对菲奥里纳的专访文章，明确地标榜着两家公司合并的优点。文章很长，从首页转到了内页中，但是，内页中却跳出了一幅巨大的整版广告，是休利特反对并购的广告。这次，休利特和菲奥里纳打了个平手。
除了大打广告大战之外，相互指责也是进攻的法宝。惠普公司的女发言人丽贝卡·罗比称：“对于庞大的广告费用，股东们应该感谢休利特。如果不是他在董事会上发难，我们可以避免这场昂贵的竞争。"休利特也指责菲奥里纳花掉了1～1.25亿美元。罗比表示，休利特这样说是不负责任的，并且反击道，惠普的钱都花在了更正从菲奥里纳阵营传出的错误说法上面了。
最后，菲奥里纳取得了更多的选票，因为金钱在里面发出的声音是最响亮的。但无论如何，最痛心的还是两个公司的广大股东们陈岚兰，数字化城市网。
