在知识经济时代，知识是工作的性质，新型的学习型组织与传统组织有着截然不同的工作方式。传统组织以命令和执行构成工作的所有阶段，而在学习组织之中，知识的流动促使企业的运作，环境与组织之间的知识流，构成了组织的活动内容。学习型组织充分体现了知识经济时代的特征和要求。
（一）学习型组织的特征
在学习型组织中，员工与企业是同步发展的。著名心理学家马斯洛认为，人的需求可归纳为五个层次，而最高层次的需求就是实现自我价值。有很多企业只考虑实现企业本身的价值，而忽视了员工的实现自我价值的需要。同样也可以用自我超越的假设来解释，就是每个人内心深处都有一种追求自我价值实现的意识。当他思考到这一追求时，所产生出来的动力也许远远超过狭隘的利己思想。学习型组织可以通过某些人性化的交流方式来建立大家的共同愿望，引导员工认同更高的追求。因为学习型组织有民主、平等、畅通的沟通渠道，可以使成员之间产生信任感和对良好的愿望产生共识，让大家重新找到人生的基本价值。这样，员工在为实现人生目标努力的同时自然会推动企业的同步发展。所以，企业应该在开放的基础上，尽量为员工的学习提供材料和资源，将计划的焦点集中在对个体学习需求的探索上。
个人的学习对组织发展的影响得到了认同，学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，有利于员工的相互影响、沟通和知识共享，有利于员工产生创新的思维而不仅仅是完成重复性的任务。学习型组织一般还都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识，最终实现组织文化的深化和更新。
员工与企业的共同学习、共同发展，这是学习型组织的本质特征。主要有如下四层含义［英］科伦索主编：《团队业绩改善策略》，经济管理出版社，2002年，第98页。：
(1)终身学习。组织员工均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
(2)全员学习。企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
(3)全过程学习。学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为第四种模型的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
(4)团队学习。不但要重视个人学习和个人智力的开发，更应该强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。
员工与企业同步发展的观念还有利于企业增强对环境的适应能力：由于组织文化不断由内而外的深化更新，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。
典型的学习型组织表现为以地方为主的小而扁平的网状结构，这也代表了一个学习和运作融为一体的过程。传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，信息的下达和上送都同样要经过中间结构，这导致了信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等问题。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成沟通与合作的障碍。这种组织结构面对市场行情的变化往往显得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工的积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。
学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。
无边界行为是前通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（NIH）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想。他说：“你从越多的人中获取智慧，那么，你得到的智慧就越多，水准被提升得就越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。“无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为：企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这种现象的启发，企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜”，但信息、资源、构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，仍然像没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍然有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。由此可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
案例
例如，美国通用电气公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
灵活且人性化的工作方式，也是学习型组织的特点。组织中鼓励创新，并允许失败。按照学习型组织理论，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行“自主管理”。自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日本的企业几乎都实行自主管理，不定期地召开会议，气氛很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。
（二）学习型组织的要求
1.团队感。对于领导者可能会有一个共识，通过给予更多物质上的奖励，员工会在工作动机上受到激励，因为一般人都会有权利和财富的追求，这种追求必然会影响他的行为。但我们不应忽略另一种可能，在个人欲望的追求之上，还有一个更高的信念，这就是一个组织所给予的归属感。员工有愿望与这一团体中的成员合作，有愿望为这一团队做出更大贡献。
因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是：让员工对他所做的工作充满热情，让员工喜欢自己的工作。只有成员积极参与，共同解决问题，才能保持上乘的生产率。另外，领导者也要在团队内部营造一种开放、坦诚的沟通气氛，使员工之间能够充分地沟通意见。每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。
员工认同所在企业，应是文化上的归属感。解决的办法就是从大处着眼，从小处着手。比如把个人利益统一到企业目标之下，让其认识到“大河无水小河干"，即企业利益的最大化是员工利益最大化的保证。这样，员工自然会为实现企业利益最大化而努力工作。当然，管理者更应从人性化的角度入手，为员工创造一个家的气氛。有这样一个例子，一个即将离职的员工在下定决心的第二天突然收到了总经理的一张贺卡，原来，习惯了快节奏生活的他早已忘了自己的生日。一件小事改变了这位员工的决定，当然也改变了他的命运。以后的工作中，这位员工驰骋商海为企业立功无数，直至做到了副总的位置。
有力的团队文化，才能促成共同价值观的形成，调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同归属感，营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围。
当然，团队感的形成与传统文化也有干系。在美国的一些企业中，对有能力的人，大家很赞赏，都想努力下功夫超过他；相反，在国内的一些公司，这种人往往遭受妒忌和排挤。就像在建立学习型组织方面，美国企业比日本企业更有文化优势一样。美国企业鼓励员工学习和创新，鼓励知识共享；日本企业鼓励员工服从上级，强调权威。因此，美国经济更有活力，而日本经济最近十几年持续低迷。在我国，要想建立一个有团队感的组织，就要尽量改变一些传统文化上的弊端。
2.使命感。核心价值观对企业的成功有重要影响。任何一个伟大的公司都具有优秀的价值观。而一套公认的、有意义的价值观给公司提供了关于开展业务的规则编码。同时，也使员工在拥有自主性和决定权的同时，整个公司保持统一风格和原则。它可以增强企业的凝聚力，让团队成员有强烈的使命感。
在学习型组织中体现为：企业与员工的愿景相统一。愿景是企业和个人渴望达到的一种境界，鼓励人们前进和奋斗。曾经有人说过，推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景可以充分发挥资源的作用，做到以小博大，以少胜多。
在建立共同愿景方面，联想集团公司有成功的实践。自创办之初，联想就抱定了“想要把联想办成一个长久的、有规模的高新技术企业"的信念，并逐渐为自己定下更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。这一目标已深深植于联想每个员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工的奋勇前进。如今，联想又把“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想"作为自己的发展愿景。
3.员工家庭与事业平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将减少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐），达到家庭与事业之间的平衡。
4.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在实现愿景时的使命感，他自觉接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
5.新型的奖励机制。采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。长期以来，我们对于效率低下的国有企业总是嗤之以鼻，可依然有人乐此不疲地进入国有企业，这就是国有企业“稳定"的魅力所在，这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。需要我们寻求合理的、科学的激励手段，从利益上激发员工动力，让员工找到主人的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值，最终认同企业的文化意识。
6.学习调整战略目标。企业在一定时期评估并适度调整组织的运营方针和战略，学习过程融于政策和战略结构调整的过程之中。管理行为是以经验为保证的理性选择。企业的运作在学习过程中形成和完善，并且在这一过程中会有完整的信息反馈。
7.共同决策。在学习型组织中，管理者与员工的关系发生了变化。员工被视为自我超越的个体，意味着员工是企业的共同创造者。通过自我超越这项修炼，员工不仅被赋予权力，而且直接获得工作的内在热情，更为积极主动参与组织的创造性工作。企业的政策和战略的制定是由全体成员参与完成的，将工作之中的分歧当做一个学习的过程，对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的观点，并在这个过程中达到共识。这样，企业的每一个决策都反映了所有成员的意志，而不仅仅反映领导者的意志。
8.兼学别样。组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其他岗位的工作能力。只有这样，工作才能顾全大局、相互协作，做到组织精简，这就再次涉及对组织结构边界的重新定义。
9.个体与团体。所谓学习型组织，就是充分发挥每个员工的创造性能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，通过学习，个体价值会得到体现。在这里，每一个个体都是自我超越的，这样，才可以产生1 1>2的效果。但是，最终的目标终究是由整个团队配合完成的，团队学习的这一阶段不能轻视。经过了个体超越之后所产生的应该是一个能够给组织带来第二次自我超越的高效团体。
企业的工作有两类：一类是反映性的，另一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用呢，最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造性的企业就会被淘汰。
10.协调及和谐，思考和创新。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间的相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”会导致高智商个体，从而使组织群体的效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。
以7C表示学习型组织的特点，即：持续不断的学习（Continuous）、亲密合作的关系（Collaborative）、彼此联系的网络（Connected）、集体共享的观念（Collective）、创新发展的精神（Creative）、系统存取的方法（Captured and Codified）和建立能力的目的（Capacity Building）。
