每个组织都面临着不同的环境和目标，想借鉴其他企业的经验而获得成功的机会是渺茫的。特别是对于一个行业中的领先企业来说，情况就更是如此。因为，对于某个行业中的一般企业来说，通过采用高标定位等方法，考察比自己发展得更好的企业运作方法，通常还能得到一些规律性的启发，从而改善自己的经营水平，而对于行业中的龙头企业来说，就不像其他企业一样可以依靠借鉴他人经验而发展，只能通过超越自我而踏出一条前人没有走过的路。能够不断自我超越，自我完善的企业才是一个真正的学习型组织。彼得·圣吉对自我超越的定义是：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、最终实现自我超越。要想实现组织的自我超越，一般来说，有如下四步：
（一）突破成规
超越自我的第一个前提就是要改善心智模式，转变自己的观念，只有通过改变假设，转换思考角度，才有可能清除头脑中思考的固有模式，开创出突破成见、跳跃性思考的新途径。在自然科学上，人们就是通过不断地提出假设，证伪假设，再提出新假设，证伪新假设，这样不断加深对客观规律的认识，推动科学的进步与繁荣。在人文科学上，也是经历着这种由肯定到否定，再到否定之否定的研究思路。正因为如此，管理中的自我超越也是从改变常规开始，只不过这里涉及的常识性规律当然不仅仅局限在对于客观自然规律的把握与解释上，而更主要的是指组织的发展方向和员工的思考模式。
在管理领域中，成规的突破，组织的发展方向和员工的思考模式的转变，会对一个企业产生纵向和横向两个方面的影响。其中，战略目标的变化会导致员工的“真实愿望”改变，同时，员工与员工之间存在着的相互作用的关系也会导致相关人员的心态与行为的变化，最终带来的是经营业绩与人际互动关系的改变。教育学与心理学中的“皮格马利翁效应”与“人际自我实现预言”表明：一个人对另一个人行为的善意预期会导致所预期结果的真正产生，主要是由于人们预期本身就成为影响与决定他人及自身行为的一种因素。
但是，在这里，这种基于主观心理的假设，对一个企业的发展优势是一种阻碍。在现实企业中存在的成规，如核心文化、价值观等，会在无意之中影响领导者和员工的心理假设，让人似乎看什么都是一个样，结果失去对人、事、物本来面目的真正了解，并进而对管理决策与贯彻行为产生不良影响。
更为值得注意的是，很多错误的企业理念在一开始并不是错误的，相反倒是企业在初期得以生存发展的基础，这样，潜在的危害就更大了，因为即使过时，人们的惯性思维也总是导致难以察觉这种谬误的存在。
提到组织理念的突破，有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少的食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是，众猴只好望“蕉”兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其他三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的两只猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新的之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没有猴子敢前去享用。
“变色龙”杨汝生撰稿：《家乐福靠“变色龙”战术打天下》，市场报，2002年10月21日。战术一直是家乐福从20世纪70年代开拓国际市场以来经营的法宝。因市场的变化而改变组织的思维模式，绝不因墨守成规而导致组织的发展受阻。
在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以，北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤乳猪、活甲鱼和蛇等。我国台湾地区的人为纪念亡灵爱烧假钱，家乐福每年销售6500万张假钱。
在马来西亚，59%的人信奉伊斯兰教，在每个家乐福超市里，专门设立了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方。
在泰国的家乐福超市里，人们会发现里面装满肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，这是专门为那些施舍僧人的顾客准备的，他们常常购买这些商品送给和尚。家乐福还出售供人到寺庙拜佛时焚烧的香。
香港特区和日本的消费者除了购买当地产品外，更希望找到原汁原味的“法国制造"，家乐福就尽量从法国运来更多的商品。
2001年，阿根廷遇到了经济危机，可流通货币十纷紧缺，政府不得不利用各种票证来支付公务人员的薪金和养老金，尽管这种票证是不能兑换的，但人们用它购物家乐福也接收。
“与所在地的周围环境融为一体"，“按照当地的民情民意办店"，是达尼埃尔·贝尔纳领导的家乐福的宗旨。为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期而又细致的市场考察，诸如当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等，所有这些都在考察之列。一般情况下，这项工作要用两年的时间。一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。
一个企业，能够做到根据外部环境的变化而变化，才能真正摆脱固有思维的威胁，才能真正在发展中实现自我超越。
（二）新型的信息沟通渠道
自我超越的第二个步骤就是扩展信息渠道，通过广泛接受源自各种不同途径的信息，以拓宽视野。“兼听则明，偏听则暗”，这里所指的并不仅仅是企业的外部信息渠道，更重要的是内部的交流平台，虽然很多时候，这两者是统一的。构建一个信息平台，这个平台包括硬件与软件两个部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，诸如ERP、KMS等，可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。
从硬件方面可以看出，信息技术对于沟通机制的变革所起到的作用是毋庸置疑的，有效信息交流方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。对很多企业来说，在创建网络的当初，也许并未想清楚它在沟通领域的强大作用。而只是将其作为自己网络化生存的一个重要的标志性工作而不得不提上议程。但是，很快，人们就发现了它的巨大魅力，它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所追求的，企业中人员也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但是，沟通不畅这一长期的问题始终困扰着经营者，直到企业网络的到来才真正出现转机。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；文件的传送也无须离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同事们可以成功地创设学习型组织的议事模式；还可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的探讨。
拥有硬件只是一个前提，拥有一个民主、开放的企业文化环境，才是这一交流平台得以发挥最大作用的基础。
也许正处于体制转型的国有企业或者年龄结构老化的其他类型企业中，这样的沟通方式并不为高层管理者所接受，他们仍然习惯于通过制造不平等的单向沟通模式来得到权力执掌者的满足感。然而，对于20世纪70年代及其之后的年轻的中层管理人员来说，信息时代、知识经济的背景使他们更趋向于资源共享的思考模式。如此的信息渠道更具备了真实性和有效性，更体现了文化的价值所在。
对于新型创业的公司，以下的沟通渠道应该是企业文化的独特风景线。公司所有者同时经营着两家公司，并且其中一家只能以兼职的形式进行控制指挥。按照常理，这家数人的公司当然无力去支付构建规范企业网络的资金。所以，电脑员的聪明和领导人的开明使他们利用一种免费的名为Tencent的聊天工具进行联络，于是，公司所有员工整天都泡在网上，他们的经理则在另外的办公地点上网，如果运用信息论的观点的话，正是通过这样的聊天工具，使信息网络呈现星状，各个个体之间的沟通双向互动，并围绕经理为信息源的核心。创业的艰辛并没有磨灭员工的斗志，反而因为网络的联系而使公司的凝聚力空间紧密。
上述案例既生动地说明了通过网络工具对沟通模式的变革，对于企业文化的震撼是如此之大，也为中小型企业构建其企业交流平台提供了一条可供借鉴成功的范例。
（三）个体提高
如果说企业是自我超越的整体，那这一过程必然是通过个体员工的自我超越而实现的，惟有个人不断提高，才能带动团队和组织的飞跃。而个体员工的提高终究还是要通过组织的整体文化环境来培养。
学习型组织首先要建立的就是独特的学习型文化。这一过程就是在确定了学习的理念和方向之后，将学习与创新统一起来对企业文化的再塑造。这就要求管理者要通过信息交流平台多与下属进行沟通和交流，鼓励员工提出自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。同时，管理者还要建立起与学习型团队相应的激励和约束机制，把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样，才会建立真正的“学习"文化。
企业的学习不同于学校里的教育，学习的方式和内容，都必须尽量同企业的具体问题相结合起来。这就需要企业一方面构建完善的培训体系；另一方面还要建立各种制度来维持组织的学习气氛，要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。比如，公司可以设立公告牌及时公布企业的战略方针、重大问题、岗位需求、文化焦点等，以提高员工的参与程度；或者是进行人员流动和工作轮换，让知识得到增值。
案例国信证券［鑫网］，作者：张斌。：
湘财证券有限责任公司是中国首家增资扩股的综合类证券公司，其注册资本达到25.1亿人民币。这家自称以文化创业、以文化立业、以文化拓业的公司，在自己的历史发展中形成了独特的企业文化及其丰富的沟通渠道。其创办了名为《曼陀林》的公司刊物、《立正报》的公司报纸，也拥有自己出版的系列书库，还建立了湘财艺廊，甚至其最高领导人还亲自采写了公司歌的歌词。另外，作为专业证券服务商，其内部局域网及对外网站的建设毫无例外地成为宣扬文化特点的阵地。惟此，才可以看到，在其内部沟通渠道上，其员工所写的大都是高质量的带有浓厚古典色彩的文章，将湘楚文化展现得淋漓尽致，颇有中国古代文人以文会友的风格。这对一个民族知识产业的代表来说，难能可贵。我们在这里可以看到沟通渠道的多样化、高雅化及统一的格调，甚至我们没有丝毫地怀疑其员工是否撰写作品，因为内部员工趋同的价值理念洋溢于字里行间。
信息技术的高速发展为企业文化的传播途径提供了无限多的可能。企业人员通过新型的沟通渠道营造了公司的新型文化，效率、民主、平等、畅通、愉悦等企业文化价值开始大放异彩。
当然，对于员工本身来说，在这种有利的前提下，应该尽快适应日新月异的交流方式，并通过新的渠道尽快地展现出自己的潜力。员工还可以制定自己的发展计划书，明确提出自己通过教育培训要达到的目标，这不仅有利于个人事业的成功，也符合公司发展需要。
总之，组织的改变和进步源自每个人的改变和进步。“未来公司所拥有的惟一的竞争优势，就是有能力比对手学习得更快"。在一个团体中，个人的学习能力提高了，这个团队才能更快地坦诚交流，更准确地把握事实，更高地集合团队智慧和更系统地思考。
（四）群体交流
自我超越的最后是“群体交流”。其实，更多、更好地接受从外界而来的信息只是企业信息渠道的一部分；通过企业文化氛围的营造而提高员工个体的素质也仅仅是目的之一。我们更应注意到企业的自我沟通，也就是群体交流在信息方面的作用；同时，群体交流的过程其实也是团队学习和发展的过程。团队学习是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。建立一个群体交流机制的组织，可以保证组织成员之间的相互学习，促进企业的发展。通过群体互动，分享各个个体感悟所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。真正地将一个组织作为整体来考虑。
学习型组织建立的关键就在于：能否在组织内形成真正而有效的信息交流、知识共享、群体提高机制。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习效果。例如，标竿管理就是一种独特且有效的信息交流方式。通过设定标竿，可以引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。其实，通过成立专门的组织来进行标竿管理工作，其实质也是企业的一种管理模式的变革。由公司各部门人员组成的标杆管理小组建立出标竿管理制度之后，定期收集和分析市场上先进的管理方法、技术、策略等，并及时协调相关部门人员在公司内部进行试运行。如果效果良好，则可以很快推广到整个公司。同时，改进工作流程，完善工作记录，提高工作效率，降低管理成本，都可以通过建立一个良好的企业内部信息交流的平台来实现。可见，内部群体交流是组织致胜的重要要素之一。
另外，交流平台的建立除了能够带来效益上的变化之外，还能够促进企业文化的发展，实现良性循环。
案例李力兵：《中国创业招商论坛》，2004年。：
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以，办公桌总是处于被公用的状态，并非归某个人独自专用。实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。
惠普的这种做法显然是为了加强组织交流提高工作效率，强大的网络使惠普真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。
基于其强大的内部网络基础，惠普才可能将组织变为一个整体，成员之间更得以坦诚相见，能够更有效地沟通。比如，由于员工的办公地点并非固定，因此，每个办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是A部门的，明天也许就是B部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。
另外，惠普提倡企业内部成员的平等，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时，惠普还要求成员与社会其他成员之间也能做到平等相处。总之，惠普希望“平等"的观念能深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是，当“办公桌的规则"出现以后，“平等"这一企业文化理念的推广就不成问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等"的领悟就已经是相当深刻的了。
任何人的体验与经历总是有限的，面对知识时代的信息大爆炸，个人的学习能力更是有局限性的。信息量的矛盾作为管理中的“瓶颈”问题越来越突出，组织内外积极的互动交流，才是解决这一难题的有效方式。前面谈到惠普的“沟通文化"，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种必然发展。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。对于能够理解网络化生存规则的企业来说，原始的通过纸质进行信息沟通和交流的方式，已经逐渐淘汰，通过网络进行非现场交流无疑更直接，更有效的提高了组织的整体管理创新、突破、合作等多方面的能力。
