有人说：三条小狗可以吃掉一匹大斑马，其秘诀在于分工明确、合作紧密。如果三条小狗都东咬一下，西咬一下，是很难制服大斑马的。正因为大家分工明确，各司其职，决不动摇，才产生了分工的优势和合作的能量。
经济学家在商界中也曾找到过类似的例子。台州市有上千家摩托车零部件生产企业，这些企业有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件。作为家庭工厂，这些企业的资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托整车，但可以将摩托车上的某个零部件甚至某个螺钉生产得非常精细，并将其产量提高到足够大，从而将每个螺钉的成本降低到最低限度。因此，张家生产A部件，李家生产B部件，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团。这个“集团”是由上千家独立核算、自负盈亏、机制灵活、动力很强的家庭企业组合而成。结果，台州市的摩托车生产成本比内地许多大型摩托车生产企业低30%左右。有学者将这种现象称为“小狗经济”，可以说“小狗经济”的实质就是分工和合作胡丽芳主编：《团队工作实务》，海天出版社，2003年，第96页。。
第4章联盟战略近年来，这种竞争对手携手求“双赢”的事件已不鲜见，电信企业之间摒弃恶性竞争，采取合作性竞争渐成主流。比如，2004年1月21日，中国移动、中国联通就网间短消息互通达成协议：2月10日之前，北京、上海、吉林的两网用户，实现点对点网间短消息互通；到今年5月1日，全国所有本地网将实现移动通信网点对点网间短消息互通。中国移动、中国联通用户互相不能发送短消息的障碍即将扫除。1月29日，铁通公司与中国移动在北京签署互联互通协议，铁通与国内四大电信企业的互联互通协议签订工作全部完成，企业之间既竞争又合作的新的“竞合”关系已成为中国电信市场的主流模式。
然而，随着中国电信业打破垄断、开放市场和引入竞争一系列改革的逐渐深化，以及在中国已经加入世界贸易组织这一新的形势下，互联互通成为企业有效竞争的前提和市场良性发展的必然，合作求“双赢”成了中国通信运营企业角逐世界电信市场的共识。
多年以来，互联互通管理一直是世界公认的管制难题，我国的基本电信业务市场引入竞争以后，电信运营企业互联互通的矛盾也一度表现得十分突出。由于各个运营企业的发展历程不同、进入电信市场的时间不同、经营的电信业务不同、网络的规模不同，以及网间合算不够合理，因此，网间互联互通给新老企业双方带来的收益相差悬殊。一方面，新的电信运营企业希望在互联中尽可能少地支付互联费用；另一方面，主导电信企业希望在互联中尽可能地降低成本，并实现网络价值。正是电信网之间的内在经济关系阻碍了互联互通的实现，使得互联互通引发的事件时有发生。
网络互联关系到电信用户的切身利益。如果解决不了互联互通的问题，或是各个电信运营企业难以互通，不仅无法给用户应有的便捷，反而给消费者带来不少苦恼，企业的发展也会因此受到限制，因为在市场经济条件下，用户是企业的“上帝”，不管市场竞争如何激烈，始终不变的是要保证用户的权益。如果电信运营商只注重企业利益和市场利益，弃用户利益而不顾，无疑是自寻死路。
同时，电信运营商只有通过合作性竞争，共同做大电信市场的“蛋糕”，才能实现“多赢”局面，才能保证电信业的有序发展。
随着电信产业链的充分发展，一家“通吃”已经不是最盈利的方式了。在电信市场上，电信企业之间既有合作又有竞争，是一种相互补充的关系。如果每个运营商都为了一己私利，不惜以阻挠互联互通来抑制对方发展，不仅各个运营商的业务将孤立发展，市场蛋糕永远也做不大，而且还会造成网络资源的浪费。而实现网间互联则可以充分发挥整个通信网的整体效能，提高双方通信网络资源的使用效率，节约成本，避免不必要的重复建设，同时也有助于双方共同扩大在电信市场的份额，增加各电信运营企业的经济效益。由此可见，不联或是联而不通、通而不畅，“蛋糕”不大，对谁都没好处。只有搞好互联互通，进行合作性竞争，才能做大市场。
中国加入世贸组织之后，将逐步有条件地开放基础电信业务和电信增值业务，不难预料，电信市场的情况将更加复杂，电信业将面临更为激烈的市场竞争。因此，中国的电信运营企业的当务之急是壮大整体实力，做好参与国际竞争的准备。
正是基于当前的市场竞争格局，电信运营商开始携手求“双赢”。特别值得一提的是，拥有大量的固定网络、长途网络和固定用户资源的中国电信越发意识到，合作性竞争才是在现代社会环境下正确的战略选择。
从公司成立之日起至今，互联互通工作就得到中国电信集团公司的高度重视。该公司总经理周德强曾明确提出：中国电信要从国家整体利益、从推动整个信息产业发展出发，处理好与其他电信运营商的关系，在竞争与合作中求得多赢，共同促进信息产业的繁荣与发展。中国电信将把其他电信运营商当做重要的服务对象，既公平有序竞争，又为竞争者提供良好的网络互联和接入服务。中国电信集团公司专门成立了互联互通部，经常向各地发出传真，要求认真做好互联互通和接入服务工作，及时提供网络互联和平等接入，认真处理好与其他电信运营商的良好合作、共同发展关系，以优惠的价格和优质的服务，及时提供互联互通和平等接入。集团公司还要求把互联互通和接入服务当做发挥国家通信网效能、提高社会效益的重要工作来抓，与其他电信运营商在公平竞争中共同促进我国电信事业的繁荣与发展。在这种合作竞争战略的指导下，中国电信集团所属企业开始呈现出服务与合作的良好态势。面对来抢占市场的同行们，电信在互联互通问题上没有设卡，得到各电信运营商的普遍认可中国网：《电信移动再次联手，合作双赢成主流》，姚颖。。
如今，电信拆分重组后，新的中国电信即将挂牌成立。据了解，新的中国电信继续搞好互联互通，与各电信运营商进行合作性竞争，共同做大市场。
互联互通体现了电信运营企业既有竞争又有合作的关系，一方面使得各电信运营企业的用户能够相互通信；另一方面充分发挥了整个通信网的整体效能，增加了各电信运营企业的经济效益。在电信拆分重组之后，国内市场电信运营商的竞争将更激烈，但与此同时，也将迎来我国电信企业携手合作、公平竞争和迎接挑战的良好局面。
“双赢"的经营成果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标，其基本原则何璇、刘文灿编著：《未来商战赢家》，天津人民出版社，1998年，第67页。是：①双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心技术，即甲方的非核心技术正好是乙方所需要的，乙方的非核心技术正好是甲方所需要的，否则合作很难成功。②双方共享的技术或产品在各自优势的市场区域不存在大的竞争。③合作双方的实力、规模不能存在特大差异。很难想像一家不知名的软件公司会和微软有实质性的合作。④合作双方的主导产品最好分属于不同的领域。⑤多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲突。⑥成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决问题。⑦建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界限以推动成员的共同关系。
再来列举一个例子，某公司因信息技术改善了与供应商的关系，这是该公司未曾料到的巨大收获。“这方面的收获远远超过了提高生产效率和增加利润”，这是该公司总裁Barlow的内心感受。“这要归功于公司董事会对‘竞争’的新认识”，他说，“当然也要归功于SCM系统带来的可以察觉的新变化。”作为市场上举足轻重的汽车制造商，该公司认为自己的核心能力在于整车设计和关键技术研发方面。零部件的生产和供应，则依赖近20家主要的供应商。“长期以来，我们在零部件分包战略上，一直处于十分矛盾的境地，一方面，我们希望供应商能更好地适应整车技术的发展，以更低的成本提供产品；另一方面，我们也害怕提供太多的技术细节，将使他们更多的了解关键技术，日后成为公司的强力竞争对手。”
在下达订单的同时，该公司制定了一系列“防范措施”，以限制而不是鼓励零部件供应商的技术能力。比如，关键部件的生产，绝不外包；成套系统如制动器、点火系统，绝不“整体外包给同一个厂家”；尽可能寻找更多的供应商，以分散风险；绝不与供应商讨论新车型的关键设计技术。“这么做的后果其实很清楚”，Barlow公司总裁对过去的做法有这样的评价：“除了信息交流和沟通的巨大成本之外，相互之间其实弥漫着‘互不信任’的气氛。”“IT技术极大地改变了汽车行业的市场格局”，这对Barlow来说可不是一句空话。“我们需要更快地了解客户变化莫测的消费需求。这就意味着，我们不能总是只在总装阶段才发现问题所在”，这是董事会重新考虑公司的战略方针时，Barlow强调的一个因素。
另一个重要因素是信息技术的广泛使用。“IT已经使我们可以，而且应当重新定义与供应商的关系”，Barlow认为，“供应商不是我们的‘敌手’，让他们越早参与到我们的新车型发展计划中，越有利于实现我们过去一直效果平平的‘成本战略’、‘品质战略’。”Barlow倡导这种“换个角度思考”的方式。供应商如果不能与该公司结成长期的战略伙伴关系，他们的行为必然是“短期行为”。供应商需要的，不仅仅是“零部件定单”，他们更需要了解新车型的技术细节，以便改善自己的设计，包括新材料的使用和新工具的使用。“如果供应商有降低制造成本的积极性，受益的不仅仅是他们，也是我们”，Barlow认为，“双赢”的局面既符合客户利益，也符合该公司与供应商之间的共同利益。
事实上，是信息技术使Barlow的设想有了现实的基础。在该公司的ERP系统投入运行以来，Barlow已经看到大量的生产数据、成本数据，需要更好地利用和挖掘，才能对价值增值有所贡献。“缩减成本的努力是管理者永恒的挑战，但不是惟一的挑战”，现今制造业企业的日常开支，加上劳动力支出，不会超过公司平均制造成本的10%。“有超过55%的支出项目，是零部件采购、外包业务和服务”，Barlow认为，如何从这一大块成本费用上，获得进一步改善的可能，“只有转变策略，与供应商全面合作。”该公司倡导的SCM项目，就是在这样的共同认识下，与供应商联手做起来的。“过去我们会自己搞一个信息系统，然后简单地‘推’给这个系统的使用者”，Barlow解释说，“现在我们从一开始就邀请合作伙伴参加这个计划。”该公司认为，将这种凝结着良好合作关系的设想，带到SCM系统的建设中来，是确保SCM能发挥更大效能的保证。事实证明了该公司的远见。
1980年，管理大师迈克尔·波特（Michael Porter）出版了《竞争战略》一书，引起了企业界的强烈反响。一时间，企业经营者纷纷将经营策略的重心，放置在如何打击竞争者、如何削弱竞争者的实力，以及如何蚕食或鲸吞竞争对手的市场份额等问题上。“竞争者”、“议价能力（讨价还价的能力）”和“波特竞争模型”成为企业竞争战略的标准术语，竞争的理念充斥着企业经营决策层。
20世纪90年代以来，特别在IT技术和互联网日益普及的今天，情况发生了变化。世界经济正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络，每个国家和地区，每个企业及个人，都成为这个网络上的结点，彼此之间既紧密关联又相互制约。
这种以关系为基础、以相互依存为根本特征和以创造价值为导向的新型经济格局，使企业逐步认识到，作为一个经济组织，其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争，只是企业生存和发展的手段，而不是目的。
这就是20世纪90年代中期，哈佛商学院教授 Adam Brandenburger和耶鲁大学管理学院教授 Barry Nalebuff共同出版的著作《竞合(Co-opetition)》，所显示出的洞察和远见。
Brandenburger和Nalebuff将竞争（Competition）与合作（Cooperation）组合起来，创造了一个新词“竞合”（Co-opetition），并指出“传统竞争策略的三大贻害”是：竞争性市场事实上阻碍了大量“替代者”（Complementor）的创新；竞争策略大大减少了组织间关系的多样性和复杂性；由于对抗，给竞争参与者带来了巨大的精神创伤。
“竞合”的思想，一改传统“鱼死网破”的竞争思路，倡导“双赢策略”（Win－win game），认为企业间的关系不是僵化的“成败”，而是富有活力的“价值创新”。竞合的实质，不仅是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力；而且还是作为某种深层次的竞争战略加以实施的，以促成企业建立和巩固市场地位。
在双赢的市场格局中，企业与组织之间、组织与个人之间，事实上形成了一个有机的“共生”（Symbiosis）网络，能激发这个共生网络产生价值增值的企业关系，显然不是简单的“输赢”格局。
应当看到的是，这个巨大的“价值共生网络”，只有在今天信息技术高度发达的时代，才会有更加真实的意义。网络化的市场关系，大大加强了企业组织之间的依赖程度，增加了企业之间信息资源的流动性，也大大降低了有形的市场壁垒。
在信息化的环境下，如何增强企业间的合作与协同，是所有企业面临的共同问题，这个问题的共同特征是：企业将面对飞速变化的市场环境，互惠互利的竞合战略，超越了价格战、技术防范等单纯的竞争法则，它将成为现代企业看待竞争的新视角，也是网络时代企业生存必要的游戏规则张震库、塞迪网：《从鱼死网破到双赢 SCM带来新变化》。。
跨组织、跨地域，甚至跨国界的企业合作，的确有不少困难。不过，这种合作也有不少好处。融合各种不同文化学识与经验的跨企业合作，往往能提供新的解决问题的方法和观点，使得双方都获得满意的效果，为企业的进一步发展创造良好的条件。
曾有记者从总部设在深圳的沃尔玛全球采购办了解到，2002年销售额达到2450亿美元的沃尔玛，用在中国超过120亿元的年采购额与中国制造业谱写了合作双赢的篇章。沃尔玛看准了物美价廉的“中国制造"商品，而其在中国巨大的采购量也为中国经济的发展带来另一种思考：中国的人力资源是一大优势，劳动密集型产业也能带动中国经济的发展。
从1963年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将业务拓展到了10多个国家的4600多家分店。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。沃尔玛的一位高层领导者说，沃尔玛取得这样的成功，其海外采购功能起到了巨大的作用。
沃尔玛在中国采购商品甚至要早于在中国开设商场。最初，沃尔玛在中国的采购大部分是由第三方的进出口公司代理采购，采购金额也仅为几亿美元。随着中国经济的持续发展，越来越多具有竞争力的中国商品开始被世界各国的消费者所接受，沃尔玛在中国的采购量也逐年大幅增加。1998年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总额约为20亿美元，至2001年，上升至103亿美元，中国已经成为沃尔玛在全球的重要采购基地。长期、大量采购中国商品对沃尔玛的发展具有战略意义。
正是基于此，同时也为了让更多的中国商品能在沃尔玛分布在全球的4600多家商场销售，为了方便更多的中国供应商与沃尔玛之间的沟通联系，沃尔玛全球采购中心于2002年2月落户深圳，全面负责沃尔玛超过2000亿美元的全球采购任务。去年10月，沃尔玛全球采购办上海分部也正式挂牌运作。至此，沃尔玛已经在中国目前制造业最发达的珠江三角洲和长江三角洲地区组建起比较完善的供应商网络。
沃尔玛向中国采购商品的大幅增加，带动了中国制造业的发展，为中国的经济发展起到积极的拉动效应。按照目前流行的测算方法，每一亿美元产值的商品能产生约10万个就业机会，沃尔玛2002年在中国的采购量超过120亿美元，为中国提供了1200多万个就业机会。对中国众多劳动密集型的中小企业来说，它们在沃尔玛的带动下，积累了大量参与国际贸易的经验，同时也具备了产品自主更新换代的能力，企业竞争力日益加强。
沃尔玛成功的秘诀是“天天平价"。为了达到这一目标，他们坚持以最低成本进货，薄利多销。沃尔玛在中国采购的商品主要是玩具、鞋类、服装、家具、五金器件和电子产品等，供应商不仅要根据沃尔玛的采购条件安排生产和对产品进行改进设计，最大限度地降低产品成本，还要使工厂环保符合标准，工人工资达到法定标准等。在与沃尔玛的合作中，许多中小企业的综合素质也不断提高。
毅力电子工业集团是诸多中国企业通过与沃尔玛合作而不断发展壮大的一例。毅力集团是一家专门生产音响系列的公司，与沃尔玛合作始于1995年。沃尔玛向该公司下的第一笔订金是30万美元。毅力集团为了加大与沃尔玛的供货量，努力提高自身综合素质和发展能力。经过几年的合作，沃尔玛对该公司的采购量已达到两亿美元。毅力集团的工人人数从当年的7000人发展到今天的两万人，而其中的一半是在为沃尔玛生产。为了能赶上沃尔玛订单的增长速度，毅力集团新扩建的生产基地今年又将投入使用王全生：《沃尔玛与中国制造业合作获双赢》，新华网。。
