一、目标管理（Management by Objectives，MBO）
有“现代管理之父”之称的彼得·德鲁克是目标管理这个概念的提出者。目标管理的思路是：由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检查这些目标的实现情况，并以此作为报酬分配的依据杨河清：《人力资源管理》，东北财经大学出版社， 2006.。
虽然目标管理的方法可能会因为过于注重自上而下的目标制定和分解而忽视与被考核者进行协商而使用得并不是十分广泛，但对于某些特定的情况来说目标管理的方法还是较为适合的，可能会使得员工更加具有行动力，所以我们还是要了解一些在应用目标管理方法时需要注意的问题，如目标的制定与分解就是十分重要的问题，此时我们便可以应用到前面所阐述的SMART原则。
二、360度反馈（360Degree Feedback）
虽然360度反馈是比较有难度的方法，同时也是成本较高的方法，但是由于此方法如果使用得当效果是十分喜人的，所以在现代企业中有许多公司都采用了此考核方法，同样此方法可以应用到国际外派人员的绩效考核中来。
360度反馈顾名思义是从多个角度对外派人员进行全方位的评价，这些角度包括国际外派人员自我评价、东道国下属评价、东道国同事评价、东道国上级评价、东道国客户评价、母国上级评价。
（一）外派人员自我评价
外派人员自我评价就是让员工自己对自己在考核期内的表现加以评价，并对绩效计划中设定的绩效目标的完成情况加以说明。
让外派人员进行自我评价其实是给他们一次仔细审核自己上一个考核周期表现情况的机会，让他们可以从中总结出自己在过去一段时间内哪些方面做得比较到位，而哪些方面还存在着不足需要进一步改进，此外，他们还可以通过此次机会对绩效计划提出自己的一些改进意见等。虽然自我评价有着诸多作用，但是由于这可能关系到外派人员日后职业生涯发展的情况，所以很多人可能虽然认识到了自己的不足和一些问题但是不会十分坦诚地将这些问题如实地告诉绩效考评人员，可能只是草草地简单一提，轻描淡写，有的也可能直接避而不谈，所以自我评价不是绩效考评人员了解到真实情况的最佳途径，因此外派人员在自我评价中的一些表述应作为辅助参考资料，不应该放在主要位置上。
（二）东道国下属评价
东道国的下属对国际外派人员进行评价有助于帮助他们更好地认识自己的管理能力、工作能力、与人沟通能力等方面的欠缺，下属在评价时有自己独特的角度，因此往往会反映出一些国际外派人员自身或是其上级难以发现的问题。在实际工作中国际外派人员与其下属的接触可能要多于与其上级的接触，所以为了使外派人员的绩效表现更好，东道国下属对于他们的评价就显得尤为重要了。
但是我们也应看到东道国下属评价中的局限性。由于母公司外派人员来自非东道国，首先在地域上使东道国下属少了几分亲切感，再加上是母公司派遣来的这个因素，更可能使下属产生畏惧感，担心自己将一些问题真实地反映出来，一旦被知晓会影响到自己的职业生涯。所以绩效管理人员在请外派人员在东道国的下属对外派人员进行评价的时候，除了请东道国下属进行评价前需要简单地培训一下，澄清一些事项解除他们的顾虑外，还应该对外派人员保密对他们进行评价的东道国下属名单，避免外派人员对好的评价或不好的评价做出不必要的反应从而影响工作中对下属的公允性。
（三）东道国同事评价
东道国同事的评价可以使母公司更加清楚地了解到外派人员在东道国的表现，因为东道国同事的评价主要可以反映出外派人员在团队建设、人际关系处理、沟通能力、跨文化适应能力等方面的表现。这些方面的表现也是绩效表现中的重要组成部分。
但是在选择外派人员的东道国同事时为了可以使结果客观公正也是需要一定技巧的。应该尽可能了解所选人的性格、品质，基本的标准是他们应该具有公正客观的对其他人评价的能力，因为如果所选同事和外派人员之前存在着激烈竞争的话，若他缺乏公正客观的态度很有可能会不自觉地对外派人员给出较苛刻的评价。当然，相反，如果评价标准过松也是不好的，都不利于绩效管理人员得到正确的信息。
（四）东道国上级评价
上级一般会给出一个较具有综合性的评价，可以作为帮助外派人员、对他们进行潜能开发的依据。如果上级具有较高素质，可以将文化差异因素考虑到对外派人员的评价中，可能更有利于评价的准确性。
（五）东道国客户评价
东道国客户指的不仅是东道国公司之外接受过外派人员服务的人员，而且也指东道国公司内部接受过外派人员服务的人员。客户的评价可以让绩效管理人员获得外派人员在时间管理、服务质量、沟通能力等方面的信息。客户的评价是十分重要的，因为通常情况下他们的评价都是较为客观的，同时还可以使公司了解到应该如何培养出让客户更满意且高效的员工。
同样，客户评价的过程也会受到文化差异的影响。由于外派人员来自非东道国，所以之前他们积累的工作经验可能会使他们的行事方法与东道国存在着诸多不同，可能客户在短时间内会产生接受困难的感觉，他们的习惯可能会影响到他们对于外派人员表现的评价。
（六）母国上级评价
母国上级对外派人员进行评价时会更多地依据当时绩效计划中制定的一些指标，同时还更加关心外派人员是否很好地将母公司制定的海外战略进行推广且维护公司在海外的利益。可是距离遥远、环境文化存在差异等因素会使信息不对称情况时有发生，母公司在信息收集方面存在一定的困难。
在采用360度反馈方法对外派人员进行考核的过程中我们发现文化的不同会产生许多局限性。
虽然360度反馈的方法在实施中存在着难度大、耗时多的缺点，但是我们也应看到它的优点，如多角度、全方位、匿名评价、误差较小、有利于帮助国际外派人员了解自己的优点和不足、有利于提高组织的团队意识，等等。所以，如果利用好此方法不仅可以帮助绩效考核者得到较全面的信息，而且根据这些信息得出的结论也是具有很强信服力的。
三、平衡计分卡（Balanced Score Card）
平衡计分卡曾被《哈佛商业评论》评选为“80年来最具影响力的管理思想”之一，现在此方法也越来越受到企业的青睐。受到青睐的原因是平衡计分卡将组织的方方面面如愿景、发展战略等与绩效考核联系到了一起，突破了传统的绩效考核过于注重对财务指标的考核而忽视了其他的一些重要因素的瓶颈，也体现出，现代企业在绩效管理过程中更加具有全局眼光。
（一）平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡一般由四个方面的指标组成，它们分别是：财务方面、客户方面、内部业务方面、创新与学习方面。
1.财务方面
对于一个营利性企业来说，争取效益最大化是其追求的重要目标，所以财务方面的指标是其他方面指标的归宿。同样对于国际外派人员来说，母公司自然也是重视他们能为公司的效益提高带来何种改善的。不过我们应该认识到，根据外派任务的不同，对财务方面指标考核的重要程度应该有灵活的认识，如果外派人员被派遣到东道国的主要任务是改善当地公司的市场份额状况，那么对于此类人员的考核，财务指标需要被放到较为重要的地位。常见的一些财务指标大概有：销售额、利润率、现金流量、投资回报率（ROI），等等。
2.客户方面
需要组织经常考虑的问题中通常都有这样一种：企业应该如何开展自己的经营活动才能更好地贴近客户的需求。平衡计分卡正是试图把为顾客服务的宗旨转化成具体的考核指标。典型的指标有：客户满意度、送货准时率、投诉数量、市场份额，等等。
特别是在海外市场，外来的公司获得当地客户的青睐并与他们建立起良好的关系是十分重要的事情，这关系到财务方面制定的指标是否能很好地完成，也关系到跨国公司在当地的战略能否得到很好的实施。
3.内部业务方面
让客户满意并取得骄人的财务数据都依赖于公司内部业务方面的完成情况。平衡计分卡之所以在内部业务方面设有相应的指标就是希望管理者给予影响公司发展的关键的内部经营活动足够的关注。内部业务方面的指标应该是来源于对客户产生较大影响的关键业务流程，常见的指标有：生产率、产品合格率、生产周期、新产品开发周期，等等。如果公司能够在内部业务方面有着较好的表现，那么其他方面好的表现也会变得水到渠成。
4.创新与学习方面
创新与学习是企业可以保持活力、保持发展势头的重要途径。一方面，创新与学习有助于企业内部流程的发展与创新，从而更好地满足客户变化着的需求；另一方面，能够使员工接受及时的培训，更新自己的知识体系，也可以体现出企业对员工的关怀，更好地让员工感受到组织的企业文化。在创新与学习方面常见的指标有：员工受训时间、员工素质水平，等等。特别是如果国际外派人员被派遣到海外的主要任务就是使海外公司掌握某些新的管理方法或是技术手段，那么，对这方面的考察力度就更需要加大。
（二）使用平衡计分卡方法时的注意事项
平衡计分卡越来越被企业所接纳，但是在实践中使用此方法对国际外派人员进行考核的时候应该注意一些问题。第一，根据外派岗位的不同制定适当的平衡计分卡各部分指标。有些规模较大的跨国公司可能具有比较完善的平衡计分卡制度，它们在此方面经验比较丰富，值得其他跨国公司学习；但是当真的要使用此方法的时候，还是需要充分了解海外职务的相关工作说明等，然后根据这些信息制定与之相符的绩效指标。
第二，正确对待平衡计分卡的每个方面。我们可以看到平衡计分卡四个方面并不是都直接与企业效益相联系的，但是并不能因此就忽视对某一方面的考核，因为四个方面是环环相扣的，只有保证在每个方面都有好的表现才能产生良性循环的局面。
