应用典范
通用电气（General Electric，美国企业，多元化公司）
在2004年公布的世界500强企业排名中，通用电气位于第9位。
解释
环境留人法则是指企业通过创造良好的工作环境，提高企业和工作对人才的吸引力，从而把人才留在企业中，为企业所用。
随着人们的需求不断得到满足，工作条件的好坏对于能否留住人才起着关键的作用。工作环境包括软环境和硬环境两个方面。硬环境的改善，也就是改善工作条件，它要受企业的规模、资金实力、发展阶段等一系列因素的限制；而软环境则更多地体现在企业的氛围上。
典型案例
20世纪80年代初，杰克·韦尔奇坐上GE公司总裁的宝座，一上任，他就提出了“数一数二”目标任务，为此，他断然出售了许多利润不高的业务部门，并对公司进行了大规模的整顿。这一整顿持续了五年的时间，有大约1/4的员工在这期间离开了公司。剩下的员工深感前途未卜，人心惶惶。整个公司也因此而混乱不堪。
在此情况下，杰克·韦尔奇实施了一个改善工作环境的计划：投资大约7 500万美元，在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并期望公司在克罗顿维尔的管理发展中心有位置上的提升。在旁人看来，这完全就是一种浪费，因为它与重建克罗顿维尔似乎毫无关联。
韦尔奇理解人们对于他这种做法的不接受，但他仍然坚信自己是正确的。当然，韦尔奇也深知获得人心的重要性。因此，他凭着他那三寸不烂之舌说服了那些有疑虑的人，并且积极地消除这种不满。
对于大家最不理解的行为，韦尔奇是这样解释的，“花这些钱与业务紧缩两者是一致的，都是为了实现公司的目标；而要实现公司的目标，就必须改变一下员工的思维习惯：既想让马儿跑得快，又不想让马儿多吃草。GE公司必须拥有最优秀的人才。而最优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里呆上四个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到GE公司的总部，总不能让他们去住三流的汽车旅馆。”
韦尔奇强调说，“如果你想卓越，那么最起码你的环境应该反映出卓越。因为健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。但在这里工作与在车间、厂房里工作是不一样的。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。除了公园大道上，大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到GE公司总部，而总部却没有高档次的宾馆供他们下榻。况且，也只有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧问才符合GE这样有实力的公司。”
对那个有着25年历史的教育中心，由于它早就破旧、古老又不合时宜，因此韦尔奇想修建一个能给人以代表着世界水平公司的感觉的教育中心。但是还是受到一些人的指责，并称之为“杰克的大教堂”。
面对这些抱怨，韦尔奇回答道，“花费数百万美元建设不能直接带来产出的楼房，而把不具竞争力的能生产的工厂关掉，这种做法与GE公司成为一流公司的目标没有差异，并且可以吸引更多的优秀人才，而更为重要的是，只有这样才能为消费者提供最低成本的产品和服务。”
杰克·韦尔奇的想法是，让在公司的人有着在家工作般舒服温馨的感觉。后来的事实证明，正是韦尔奇的环境留住了大部分的人才，GE公司也取得了令世人瞩目的骄人业绩。
