头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：
方法论学者——专家会议的主持者；
设想产生者——专业领域的专家；
分析者——专业领域的高级专家；
演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。
头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。
三、进行适当引导
头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5～10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。
四、系统化处理
会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。系统化处理程序如下：
①对所有提出的设想编制名称一览表；
②用通用术语说明每一设想的要点；
③找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想。
五、对设想和建议进行评价
在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。这一程序一般分为以下几个步骤：
①要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“××设想是不可行的，因为……；如要使其可行，必须……。”
②对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。
质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨论问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。
③对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得到了较广泛的应用。
例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请50名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25％～30％的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。
积极采纳员工提出的合理化建议
1880年，柯达公司创始人乔治伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼一系列的发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼一柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项首创。公司里任何人，不管是白领工人还是蓝领工人，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记人本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，坚持到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一。建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。
这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作中的漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只须花五千美元就可以办到。
这建议后来被采纳，贝金汉为此获得五万美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984两年有三分之一以上的职工提过建议；公司由于采纳职工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收群众意见，改善经营管理。
成功的管理者都非常重视“员工参与管理”。管理者认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。
通过发挥员工的创造性开创新的业务
具有创造性的领导能够想象各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他善于创新，并能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：我们能发明什么新产品？我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务。对待他的员工，他也采取这种积极的、有远见的做法。领导对员工的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造性，开创新的业务。对于领导来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把员工看作是企业内的知识财富，同自己一样，他们的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。
为了确保员工的创造性得以充分发挥，具有创造性的领导能为员工提供适宜的条件。他们认为最好的方法是与员工进行交流。他们经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法。鼓励与领导对话并提出不同的意见——这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音。他们鼓励冒险与实践。
为了员工得以施展其创造性，具有创造性的领导必须能够承受另外一种风险——自身内部的风险。他必须允许员工发表与自己有激烈竞争的看法，并允许员工与他一同分享成功的荣誉。这就要求管理者必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反击所有妨碍创造性发展的各种做法：滥用职权、威胁、恐吓及官僚主义。他知道，为了让员工做得最好，他们需要一个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。
这些领导一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上，他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥员工的创造性也就变得容易多了。正像迪斯尼公司的托德曼斯菲尔德所体会到的：秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。然而只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己具有创造性的才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
成功的管理者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己具有创造性的潜能，从而使他们能更容易地发挥员工的创造性。
这样的领导愿意雇用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中，然后，杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
以其创造力誉满全球的沃尔特迪斯尼公司雇用了托德曼斯菲尔德作为迪斯尼开发公司商业开发部主任。这个开发部负责开发公司的游乐场、公寓及房地产。在这种情况下，曼斯菲尔德面临的挑战就是如何施展其创造性的才能。在此之前，沃尔特迪斯尼及迈克尔埃斯纳创建了诸如迪斯尼乐园及明日世界万国博览会等美国的娱乐胜地，作为迪斯尼发展公司的副总裁，他所需要创建的是在整个迪斯尼王国里的一小部分，其中的一项工作就是建立一座新型迪斯尼城市。
他和他的员工要在奥兰多离迪斯尼世界不远的地方建立一个全新的社区，并把它命名为“欢乐城”。这一创举令人惊愕，这是因为建立这样崭新社区的想法似乎已经超出了大多数人的想象。但曼斯菲尔德认为不应如此，因为我们人本身都具有这样的创造性，但优秀的管理者能够把这样的创造性从人们自身中发掘出来，并用其促进机构的发展。
有时，创造性的的确确是偶然出现的。一个人提出问题“如果……怎么办？”找一个人端详着一个产品而联想出另一种产品，这样，一个新的产品或一个新的想法就诞生了。但是，彼得斯指出：创造的过程并不一定是偶然的。管理者有时会阻碍员工的创造性。创造性的发挥需要三个步骤：
①管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。
②管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切利于机构的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。
③管理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。
在上述三点中，最后一点是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，安全感和自信心。
对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。
曼斯菲尔德是通过以下几种方法做到这一点的：
无论安排任何工作，他都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。曼斯菲尔德认为，以前的工作表现，能够最好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止、思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪，并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。
一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接踵而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”
在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，就应该开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。但只设定目标是不够的，所以曼斯菲尔德还倡导标新立异的想法。他知道人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下工夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。
曼斯菲尔德还竭力创建一个允许人们以自己的方法施展其创造性的自由空间。不论他们是什么角色，他总是鼓励他们提出“如果……怎么办？”曼斯菲尔德说：“即使对于其工作与创造性没有多大关系的人，比如工程监理这样的人，我仍愿意看到他们考虑用新的方法工作。”
捉高效率奇点子
身先士卒的同时勿忘指挥众人
现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电讯、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押，他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考，在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件——细到内务部分发文稿这类小事，都有可能摆上他们的办公桌，而又为等待他的批阅，这项工作也许会拖到下个礼拜，直等到老板自己没有稿笺可用的时候，他才会想起叫来内务总管训斥一顿。而积满灰尘的报告会使局面变得非常之尴尬、不愉快。
工作的效率不高就是因为被一些琐碎的事给拖住了后腿。下面这个例子就说明了这个问题。
