②既已授权予工程的直接实施者，那么，管理者只需在大环节上把住关键，讲明原则，让执行者去自我决定工程流向，发现障碍，解决问题。否则，授权只是一句空话，它不可能给授权者带来预期的效应，反而会适得其反、弄巧成拙，连一般的进程、质量都无法保证。
这是必须予以特别注意的。
③制订一定的规则原型，在适当时机向员工灌输正确责任权属的观念并发展权力意识，他们必须明白自己在干什么、自己该对什么负责、自己如何使用手中赋予的权力、如何让它产生更大的效益。如果这一训练能得到坚持，你的员工无疑会成为你同行中的精英。他们所组成的团体将是战无不胜的。
④发挥每个人的专长和最大潜能
作为管理者，你必须对自己的员工有正确的了解。只有以此为基础，你才可能做出正确的人员配置，因人授职，发挥每个人的专长和最大潜能。只有当任务有了恰当的人选，在实施过程中暴露出来的问题才可能有明确的责任归属，也才可能有及时适当的弥补措施和行动。这种活动，必须以下面几个条件为衡量的准绳：
（1）输送性。
通俗一点说，就是目的性。亦即你所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，你必须心里有数。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
（2）定性定量。
有所行动，就必需有衡量行动结果的标准，使行动结果能让最简单、直接的数据表现出来，亦即量化它。因为只有这样，才可能有对行动价值的准确认识，要不然，你只知行动，行动的结果对你而言，却是茫然无知，你说不清这次行动的成效如何，即便你心里十分清楚，可你也必须有标准、有数据，否则，你向上级呈递的报告会让他摸不着头脑，给你一个语焉不详的评语。简单、直接才是最具说服力的。
（3）卡住时间，不能让行动无限的拖延下去。
你必须给它规定明确的时间卡尺。每一阶段要完成的任务是什么，必须全力以赴，浪费掉的时间要想方设法弥补过来。要让实际操作人员明白，我该在何时完成任务，让他有时间观念——这真是要命的“时间”，好像永远不够，你必须把它分得很细。每一阶段，都有它的价值。不能让无谓的争论代替实际的行动。
为员工创造良好的工作氛围
被称为“日本福特”的本田宗一郎出身农民，今天却拥有号称“日本第三”的汽车公司。本田成功的秘诀是什么呢？“上下一心，同甘共苦”——这是本田宗一郎成功的秘诀。
本田工厂是自动化生产，其设备和生产方式并无过人之处，可是职工士气旺盛。本田工厂没有质量检查员，所有需要检验的零件，都是由负责制造的工人自行度量。厂内设有“品质控制小组”，每一个小组有十来个工人，上工前讨论当日工作、产品品质、改进方法、顾客投诉、安全措施和工作环境等一些问题。工人都有高度责任感，而且勤奋好学，钻研业务，产品因而得以不断改进。因此有人说，使工人发挥最大积极性，这就是本田最大的资产。
本田坚持“公司由全体人员共同经营”的原则，包括每一个装配线上的工人在内。他说：“人不是机器，如果一个工厂企业把人和自动化机器置于同等的地位，这个企业是不会维持长久的。”
本田在工厂里，不摆老板架子。他像手下每一个工人一样，穿白色的机械工工作服，在工厂的饭堂里吃饭，作风平易近人。他的雇员们对他没有隔阂之感，亲昵地用他的绰号“老爹”称呼他。
出乎许多人的意料，靠技术起家，创立了“本田”汽车王国的本田宗一郎，并不迷信技术，并不认为技术万能。他说：“我们生活中的许多问题，技术不能解决。不过，我是天生的乐观主义者。我相信人类的才能，人类自有回天力。”
柯维发现，在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，他们经常缺席而且极可能离职。因此，除非你能满足你小组工作人员的主要需要，亦即对工作的满足感，否则你的公司，将会丧失动力，并损失金钱。
要让你的人员能快乐地工作，可以从了解什么是他们的工作动机着手。认同感、成就感、金钱、安全感、归属感、良好的工作环境、升迁机会等，都是他们工作的动力。那些具有强烈动机的员工，会很认真地工作，即使天气恶劣，身体欠安而且又有交通大罢工，都无法阻止他们上班工作的热忱。
怎么才能做到这一点呢？
①选择你的部属时要小心。部属若由公司内部调升，除对员工有激励作用外在适应上可以肯定不会有什么问题。部属若是由外部甄选进来，你要亲自处理新进人员的上任事宜，以帮助他们安顿下来。
②记住这一点，你的员工和你一样，当他们喜欢自己的工作时，最能创造效率。要定期审查每个人员的各项内容，让层次不同的各级人员自己做出决策，以赋予他们责任，同时若见成效良好时，便扩大其职权。但要记住，你对所有分配出去的工作，是永远负有责任的。
问问自己，小组中的每一位成员是否都已经到了足以自由地采用他们自己所提的提案了。
③尽可能提供最完善的工作环境。你为你的成员花大笔的投资——给他们最新的现代化设备以及产品设备，提供完善的人文环境和交通设施。
在工作场合，让经理人员与其他一般员工共用餐饮室、停车场及盥洗设备。
④定期的召开会议以讨论员工的个别进展。记住你是他们的训练主管并负责培养他们的技能。
⑤目标管理应制定一个可以测量的标准，给你的部属一个明确的目标，告诉他们：“今年东南小组每个月的销售目标是12栋房屋。”不要只是模糊地说：“今年让我们大家一同来缔造一个佳绩吧，伙伴们！”
⑥评量每个员工的贡献。假如有员工认为他们的工作内容无法评量，以此与你争执时，查阅一下他们的工作说明书，或设想一下如果他们离职，你会怎么想他们。
柯维指出：可以利用数据帮助员工评定他们自己的工作表现。他非常赞赏日本汽车制造工厂的做法，那里的职工知道他们每天制造出多少部汽车。因为厂房里生产表板上的数据，会在汽车滑离装配线的同时，显示新的数字。但是在一个不讲求效率的汽车工厂里，就连在上位的管理阶层，也不知道他们究竟生产了多少部车子。
⑦永远不要承诺你做不到的事。提出的奖励如果无法实行，对员工而言是不公平的。不要让你的研究小组因为你承诺一趟巴黎之旅而工作至深夜，除非你已经事先得到公司董事会的同意。
⑧不要让你的员工感到不中用，假如你气势汹汹的话，你的成员会很容易犯错。太过凶悍的管理作风由于会造成很大伤害，因此已经日渐淘汰了，安全感很重要，但这并不表示你要提供一张长期饭票的保证。没有任何公司能测知遥远的未来情况，不过也千万不要伤害你的员工。对于坏消息要坦诚地告诉他们，并指导他们应变的方法，以化解情势然后趁机训练并加以鞭策。
⑨衡量员工的旷职率和人员的异动情形。这些检查提供员工是否有满足感的最佳指标。
这样如果有员工表现出不快乐的样子，便有可能是真的因为身体不舒服而引起。而根据研究报告显示，在员工所请的病假中，有50％到60％是与压力有关，因此你要设法减轻员工的工作压力。
⑩绝对不要表现得好像员工是属于你的一样。你不能强迫他们下班后还要留下来加班，或要求他们周末来加班，毕竟每个人除了工作之外，都还有另一个重要的生活要经营并努力培养更高的能力并提高工作效率，那么加班的情况自然就会减少。
把每一个人视为一个单独的体系，考虑其各自不同的差异。有些人比较富有创意，有的则对数字比较敏感，有的人喜欢独立作业，有的则喜欢在小组中工作。当你聘新人时，要仔细考虑这些不同的特质。
经常勉励员工重视团队观念及加强合作精神。把你的人召集起来，把他们当作一个密不可分的工作小组加以训示，鼓励他们共同分担彼此的工作以加强小组的机动性，并提高工作的兴趣及归属感。
贯彻执行你的主张，但不要有偏爱，不要让工作之外的友谊影响工作内的人际关系。
假如你过去的同学是现在的工作伙伴，其表现不好，或是一起运动的球友工作绩效很差的话，你对他们处置的方式要像你对其他犯同样错误的人一样，没有差别待遇才行。
不论员工的职务高低，你要尊敬每一位为你工作的人，永远不要摆出一副高人一等的姿态去面对那些年纪比你轻，或聪明不及你的人。你的员工需要你的认同，但也不要随随便便就给予赞美。
让下属帮你出主意
作为管理者，你所要做的工作只是宏观把握，高瞻远瞩，而不是关心那些具体的细枝末节。因此，你所决定的只是告诉你的手下去做什么事，至于具体怎样去做，你应该放心地由属下去思考，切忌不要搞独断专行，不管大事小事，什么都是自己说了算，那简直是管理者最大的禁忌。一个被剥夺了应该具备起码思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务的，而不是你分内的事，千万不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你仅仅只是一个人，一个头脑，没有办法去帮助团体中的每一个人，每个人都有自己不同的方法、主意，你想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，那是不可能的，也是要失败的。
你一个人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果仅仅按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个领导人，必须懂得发挥你的手下的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的思考才能，给他们思考的机会。
谁都知道，人多力量大。同样，人多智囊全，大家共同的主意远比某些个人的想法要全面得多。仅凭一个人的想法去办事，多有偏颇之处，如果你作为一个管理者却忽略了集体的力量和才智，那将是最大的损失。
所以，盖茨强调，管理者要给下属一个足够的思考空间和更多思考的机会。
善不善于纳谏，在某种程度上说，是决定一位领导人是否会成功的不可缺少的因素，同时这也会决定作为领导人会不会达到他一生中领导事业的最高峰。
属下的工作动机是多种多样的，来自他们的意见代表了不同层次，不同方面的各种情况，正确地听取他们的意见，营造一种民主的氛围，无疑会让每位员工都感觉到舒心，从而刺激工作积极性。切不可忽视这些至关重要、影响全局的因素。
更有人把善于纳谏上升为一种艺术。盖茨觉得许多管理者在这方面做得非常好。
麦利凯恩就是寄予此以高度重视的人。她曾假设过，即便在熙熙攘攘的人群中，她和一位陌生的人谈话，她也会专注于对方的眼睛和言语，而忘却身边还有自己五岁的儿子吵着要回家，更不会注意周围有什么意外或引人注目的事情发生。
麦克米克是一家拥有近万名职员、年经营利润在四亿多英镑的跨国大公司。该公司的最大特点就是：善于听取属下意见，并以此闻名。该公司培养出一种民众决策的优良作风，那些重大的决策、以及未来的目标、政策或方案，甚至都有最基层的员工来参与。会司认为，那事实上是最有价值的讨论和对话营造了这样一种环境，是对属下的意见寄予充分的重视，因为公司的发展是众人的合力；大家的共同意见，才是公司发展的正确道路和方向。
你有没有打算让你的属下成为你的智囊团的新成员呢？也许他们的某些构想将会对整个集体有用，但如果你不采用的话，那简直是一大损失，你是否考虑到把听取意见形成一种制度呢？这与设置什么意见箱、意见簿之类的做法是不同的，那些从某种程度上说只是一种形式主义，因为主管的人往往是不明了问题的真正之所在，所以是形同虚设，并没有起到什么效果。
比较有收益的做法是：作为一个高层管理者，你应该经常拿出一些时间来同你属下的主要人物谈话，征求一些他们关于本公司的意见和建议。如果所得构想对公司是有益的，就应该提到议程上来加以考虑、讨论和实施。我们相信，一个迅速发展的公司，注重公司内部人才利用，发挥他们多方面的潜力，才会使公司健康有力地发展壮大。
发展改善群体决策的方法
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈从于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策时尽可能地激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛；由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
一、头脑风暴法应遵守的原则
（1）庭外判决原则。
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
（2）欢迎各抒己见，自由鸣放。
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
（3）追求数量。
意见越多，产生好意见的可能性越大。
（4）探索取长补短和改进办法。
除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
二、选择好专家组成员
为了提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。
经验证明，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以20～60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题上；具体应按照下述三个原则选取：
①如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
②如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
③参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其他领域的专家。
头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。
