随着市场经济形势不断变化，绩效管理已经成为一种非常流行的管理模式了，不论是跨国企业，还是中小企业，都纷纷采取绩效管理的方式。这当中有一部分企业在绩效管理方面做得非常突出，取得了不菲的成绩。而另外一部分企业，则对绩效管理的理解并不是很透彻，断章取义地将绩效管理当作是一种单纯的惩罚或者是奖赏的工具，是不利于企业进行人力资源管理的。
其实，一个完整的绩效管理体系是一种动态的体系，并不是打着绩效管理的名号，而实质上对实质十分轻视。完整的绩效管理体系它应该包括管理流程、实施方法、监督控制以及激励等方面。好的绩效管理往往能给人力资源管理者的工作带来很多便利，更重要的是能为企业留住更多的优秀人才。
1992年，博能顾问公司成立了，它是一家专门从事综合性市场营销解决方案的咨询机构。公司有50多位员工，但是真正让公司做大做强的却是一种全新的管理理念，那就是MBO评估，MBO指的是Management by Object，即目标管理，被评估的对象为公司的全体员工。
MBO思想是博能总裁张伟嘉1996年加入博能时从美国带回来的。在他看来，每个公司都有一套业务目标，但是这个目标具体应该怎么实现，并没有理论方法，于是公司的管理层就通过MBO体系，将公司的整体目标划分到底下的各个部门，然后再分解到组，再分解到个人，那么，每个人的目标完成了，就意味着部门的目标完成了，自然而然公司的目标也就完成了。
一开始，公司的员工并不理解MBO的实质，但一段时间后，他们感到心悦诚服，因为，这个方法不仅对公司有利，对员工个人也很有利。它让员工学会了将大的目标细分为小目标，然后每天将这些小目标落实，也就完成了大目标。
其实，博能考核的目的很简单，主要是想提高整体业绩水平，其次就是使优秀人才从众人中脱颖而出。博能有一个很正规的“三联式”MBO计划书，每个员工每个月都要跟自己的主管进行沟通，最后确定下自己的目标，由员工、主管以及人力资源部各执一份。MBO的评估与当月直接挂钩，如果员工将MBO所列的各项目标都完成了，那么，他将得到相当于月工资40%的奖金。
另外，博能的MBO是可以量化的。在博能，一个员工这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月就应该争取做到15%，这样一来，虽然每个人的工作都不一样，但都能够评估出员工的工作是否完成。
假如一个员工尽了最大努力，但因为种种原因导致MBO值不理想，员工的心里肯定十分失落。这时候，博能的管理者会与其进行充分沟通，并且帮助他展望未来，在他奋斗努力的过程中，给予帮助。
比如说，博能的某职员负责一个公关客户，为了维护这个客户，也许这个月要对其进行10次访问，还要拜访一些媒体、打电话、发传真，等等，显然，这些工作在MBO中都没有提到，那么这时候管理者就会有新的办法，他们只看客户对服务质量的评价。也就是说，假如客户不认可这位员工的劳动，那么他就等于什么都没有做。假如不幸遭到客户投诉，即使员工工作再辛苦，他的这项工作的绩效仍然是零，这个结局会让员工很不舒服，但他会接受这个结果，因为整个系统他都参与了，他也认可这种价值体系。
这就是博能的成功秘诀，他们将MBO管理模式当成一个基础，每个博能人都必须认可这种价值观。在这种情况下，博能有效区分了优秀人才与普通人才，对员工的管理也就更加方便了，公平、公正的模式，让每个人才都乐于留在博能，书写出自己的职业人生。
看了上面的介绍，相信很多人力资源管理者都对完整的绩效管理带来的好处有一个深入的了解，有很多人都在想着如何完善企业的绩效管理体系，一般来说，设计一个完整的企业绩效管理体系要经过以下六个阶段。
——准备
有句话说得好：“不打无准备之仗。”因此，在设计完善绩效管理制度之前，应该先有一番准备。在准备阶段应该完成四项任务，即理论学习、现状调查、宣传舆论、组建项目小组。这四项准备都是不可或缺的，只有将这四个阶段中的每一个阶段都完成好，才算是整个准备阶段已经完成。
——职位分析
进行职位分析很有必要，它是实行绩效管理的基础。很多人都觉得职位分析与绩效管理联系不大，事实上，在绩效管理的过程中，绩效目标的设定等等都需要与员工的职位挂钩，只有立足于职位的基础上，才能将绩效考核的作用真正发挥出来。因此，在没有将每个职位都做出详细分析之前，先不要着急将实施绩效管理的方案拿出来，那样只会适得其反。
——流程设计
当对企业所有职位分析完以后，人力资源管理者就可以正式开始对绩效管理进行设计了。设计流程十分重要，能够帮助企业有效实施方案，并且将一些可能会发生的事情预测出来，这样利于管理者将一切绩效活动将发生的可能都放在控制范围内，不会出现更多的意外状况。
——角色确定
当所有的方案、流程都设计出来以后，必须要有一定的人员来执行，每个人在组织中都应该担任不同的责任以及角色。一般来说，企业老总应该参与到整个绩效管理体系的构建与完善中去，同时应该给予整个活动充分的支持；而人力资源部的工作则是承担着组织、执行的角色；各级部门经理起着承上启下的作用；员工们则是绩效管理的终端，也是绩效的主人，拥有并产生着绩效。
——方案实施
将前面所有的工作都完成以后，接下来要做的就是将这些方案一一实施，根据责任分工的原则，将任务分派出去，将一年作为一个循环周期，让企业有计划地将绩效管理一步步实施开，在实践中检验流程的科学性。
——诊断与提高
没有人敢保证自己制定出来的方案是十全十美的，因为十全十美并没有一个硬性的判断标准，所以，任何企业制定出的绩效管理方案都应该在实践过程中进行改进和完善。因此，绩效考评并不代表着一个周期的结束，而是一个新周期的开始，在开始下一个周期前，先从上一个周期中吸取经验教训，及时调整并提高绩效管理的效率，然后再开始新的周期。
