由于合作风险的存在，使得合作的“度”成为我们不得不考虑的一个问题。
一般而言，合作者之间建立亲密的关系有助于合作的顺利进行。但是过犹不及，过度的亲密反而可能为合作的各方带来不必要的束缚，从而妨碍合作对企业经营优势所做的贡献。以稳定型网络而言，由于它是由供应商、生产商、分销商们结成的一种较长期的合作关系，加之这类网络通常又围绕一家核心公司，所以合作关系比较稳定。但是，即使如此，合作各方仍要注意合作的度。对核心企业而言，供应商（或分销商）仍然拥有服务于网络以外公司的权力。如果某些核心公司硬性规定供应商（或分销商）完全为之服务，希望网络中的成员团结得就像一家人一样。此时，供应商和分销商就存在不能参加网络之外的市场活动的机会成本，就会失去本来可以通过其他途径获得的收益。而对于核心公司来说，由于这些供应商完全服务于一家公司，那么，它的产品在一定程度上也就失去了市场交流的机会。因为本来供应商可能通过服务于不同的客户或是因为拥有服务于不同客户的权力而保持自己的快速反应能力，这种能力对于适应市场的变化以及核心公司的发展要求都至关重要。而此时过度的亲密合作关系往往不能激发供应商的学习热情，反而会使它们对核心公司产生依赖，这种依赖对合作的双方都没有好处。
实际上，网络合作最大的特点就在于它的开放性，因为有了这种开放性，网络成员得以有机会不断从外界获得知识和信息，并且使自己的能力得到不断的增长。如果缺少了这种开放性，变成了一个封闭性的组织，那么网络就失去了它的优势。所以，无论是出于自愿，还是出于核心公司的亲密要求，逐步的单向化的过程将会影响整个网络对环境变化和技术发展的适应能力。网络成员的资产过度专门化将限制它们自己的活动空间。
在这方面，耐克公司是一个典型。耐克公司是举世闻名的鞋业公司。但是它并没有大规模的生产性企业。1964年，耐克公司作为日本鞋厂的销售商首次出现在市场直到1972年，它才开始发展自己的产品线，有韩国、泰国和中国的多家鞋厂为它生产产品。与其他公司不同，耐克公司不要求这些鞋厂成为自己的专门工厂。相反，耐克公司希望它的供应商能为别人的企业或销售商供货，耐克公司认为这样做可以提高这些供应商的技术开发能力和对潮流的把握能力，从而使耐克公司获得更好的产品，这大概是耐克鞋经久不衰的原因之一吧。
还有一些核心企业虽然不限制网络的供应商对外参与市场活动，但是为了使供应商的经营能与自己的经营更好地相衔接，总是非常热心地为供应商拟定供货标准、供货周转时间表，告诉供应商如何提高生产效率等等，而为了更好地为核心公司服务，供应商一般都会照此做。而核心公司在这样的环境下，已不知不觉地发生了角色转换。一些公司变得非常热衷于指导供应商的生产经营活动，并且为它们制定统一标准的操作过程，这很有可能被供应商看做对其组织独立性的侵犯，使供应商感到不安，直至思考是否有必要中止这种合作关系。很显然，核心公司这种自认为是“保姆”或是“家长”的过度亲密的行为是无助于合作的，因为尽管公司之间的实力是有差别的，但公司间的合作首先应该是平等的，而核心公司这种自以为是的亲密恰恰动摇了“平等”这一合作的基石，自然就得不到好的合作效果。
由于动态网络是一些企业为了实现某一特定目的进行的合作，待目的达到后，这些公司的合作也就解体了，然后等待下一次机会或是与别的公司组成合作关系。因此，动态网络的最大特点在于其灵活性，它是以特定目标为轴心的企业间的集成运作，而不以特定公司为轴心。动态网络是一种保持合作度的较理想形式。即使是在动态网络情况下，也要注意防止伙伴关系的长期固定化可能带来的问题。经验告诉我们，成功的经历会导致企业今后做出类似的选择，就像两个人之间如果这次合作愉快，下次还会首先想到对方一样。但是，如果这种机制过度增强，则有可能导致我们在生活中常见的“对人不对事”现象的出现，就是一旦我们认为一个人不错，就很可能认为他所做的许多事情都不错。反之，对于比较陌生的人则采取一种过度怀疑的态度。动态网络的优势在于能在很短的时间内集结到完成某一特定市场目标或经营目标所需要的具有不同特长的公司。在这种情况下，公司的合作意图和合作态度固然重要，但是公司的专长是否是完成这一目标的必要部分也同样十分重要。如果只侧重前者，那么，即使两个公司再配合，由于他没有完成目标所需要的特定能力，一切努力仍将白费。所以，在动态网络中，保持和其他公司的良好关系不应该是一一的结，如果结成死结，变成一个固定的搭配，就有可能重蹈稳定型网络的覆辙，反而不利于企业经营优势的发挥。如果不是新的合作机会，双方不妨暂时分开一段时间，让被此有更大的活动空间去寻求更多的机会。
为了保持恰当的合作的度，企业在进行合作时要注意防止对合作的过度贡献。在企业间的合作实践中，过度贡献最明显的表现大体有两种。一种是过度热心地为合作伙伴提供价值，而没有考虑到它们的意见和想法；另一种是过度奉献自己的核心能力，从而导致这种能力的丧失。前者多见于一些高科技公司中，这类高科技公司通常向客户提供产品。现在这些公司希望能做得更好些，于是积极地向它的合作伙伴建议相关技术的创新活动。人们常常听到这样的抱怨：为了他们的创新，已经使得我们许多人都快要疯狂了。他们常常想出许多“优秀”的点子来折磨我们。我们需要他们的产品，但是大多数人都不喜欢这些家伙。为什么呢？因为他们没有能从合作者的角度考虑，没有考虑到实现这一贡献对于我们来说需要多少成本。事实上，合作中的一些过度热心的建议很可能使合作者失大于得，致使合作者很难考虑你的建议。但是，由于对方非常诚恳，的确想为合作者做出贡献，因此往往使合作者进退两难非常不愉快。在很多时候，合作的各方应该让彼此间有更多独立思考的空间，而不是以“我是为你好”等为由强塞给其他合作方一些不必要的“贡献”。
过度奉献自己导致核心能力的丧失也是一种有害于合作的事情，一些公司为了显示自己在合作中的诚意是有问必答，甚至回答得超过所问，无意之中将自己的核心诀窍透露出去。在当今这个倡导不断学习的社会中，核心诀窍一旦泄露后便会很快变成别人的财富。尽管我们承认知识有相对的非稀缺性，知识可以共享，但这是知识的价值，而对于知识的拥有者而言，要利用这些知识获得价值则需要一定的垄断性。在动态型网络中，网络成员数量大，相互遭遇的机会多，而成员的综合实力又有一定的差异，如果一个公司在贡献出知识的同时，不注意保护好自己特有的或是经过长期积累的核心知识，则很容易被实力比较雄厚的上下游企业所倾覆，这并不是说那些公司在合作时就存有倾覆其合作者的企图，而是由知识和企业的性质所决定的。一旦知识扩散开来，其原来的拥有者就必然失去了往日的相对优势。这完全是一种正常的现象。
过度的亲密将可能导致“过犹不及”的结果。而受到损害的通常是那个一心一意要亲密再亲密的合作伙伴。虽然在合作中介导企业与企业之间，员工与员工之间的亲密合作，但是，毕竟企业合作中的亲密与朋友之间的亲密是有区别的，保持一定的距离将对各方都有益处。
