工作分解结构（WBS）是项目管理中一种很简便实用的方法，它能将项目分解成小的活动、任务或工作包，甚至工作单元。运用工作分解结构技术通常能够降低项目经理和项目管理人员遗漏某项工作的可能性。换句话说，工作分解结构的目的在于确保所要求完成的全部项目活动都被合乎逻辑地定义并相互联系起来。
1.8.1 基本概念
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是将项目可交付物和活动按照其内在结构的逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。使用工作分解结构将项目细分为活动的结构示意图，通过这个结构示意图，可形象地显示出项目的可交付物，这就便于为实现项目目标而进行的所有工作的管理和控制。
工作分解结构实际上是一种项目工作分解技术，是项目在不同细节水平上的概述或描述，是项目分级过程的结果地图，是项目范围和活动定义中最有价值和最常用的工具。利用这个工具，可以方便项目经理和项目管理人员对项目所有可交付物和工作要素进行观察、跟踪、检测和控制。通常，项目分解结构的划分是项目实施以及目标确定过程中不可缺少的环节，同时也是制订总体进度计划和确定项目组织结构形式的一个重要步骤。
工作分解结构将项目目标逐层分解成子项目，子项目再分解成更小的、更易管理和控制的活动，直至到达可进行报告或控制的最低层水平的具体工作包（或工作单元），从而能够更为容易也更为准确地确定这些工作包的成本、资源和进度，以及明确定义其质量的要求。举一个简单的例子：如果项目的具体目标是“周末野餐”，则有以下几项工作要做，比如“联系朋友”、“借烧烤用具”和“买食物”。“买食物”又可以细分为“买生食”、“买饮料”和“买水果”。“买生食”又可以分为“买肉”和“买菜”，至于具体买什么肉和菜由买的那个人自己决定，再往下分就没有任何意义了。这种技术被称为工作分解结构。给出了“周末野餐”项目分解结构的示例。
工作分解结构的形式有点像倒过来的树状结构。工作分解结构一般不能显示项目工作的先后顺序，但是，它能够说明所有项目工作的组织情况及逻辑关系，可以把整个项目联系起来，把项目目标逐步细化为许多可行的，并且是相对短期的任务。因此，工作分解结构具有三个主要优点：
（1）项目被划分为可执行的活动或工作包，并且这些必须完成的活动或工作包能够被项目组织的所有成员明确和识别。
（2）时间较短的短期活动或工作包会更加清晰，因而能让项目组织成员感觉更容易实现和控制。
（3）有了工作分解结构，就可以进行项目的进度、资源和成本等的估算。
在工作分解结构的树状结构中，每一个活动或工作包都是项目的一个具体行动目标“任务”，它应该包括下面的一些要素：
（1）活动过程或内容：表明了活动或工作包的性质，或者是对活动或工作包的描述。
（2）任务的承担者：如果由多人承担该项活动或工作包，则应进一步对人员的分工和合作进行明确的职责分配。
（3）活动对象：与活动或工作包紧密相关的对象不仅仅是有形物质的，也可能是无形非物质的。
（4）完成活动或工作包所需的时间：时间的确定既要为完成每一活动或工作包过程所需的持续时间做出估计，即时间估算，还应当进一步确定出完成每项活动或工作包所需的时间点，例如开始和结束时间。
（5）完成活动或工作包所需的资源：这种资源是指为完成活动或工作包所需要的材料、设备和设施、资金、人员及资源使用空间等，这在多项活动或工作包正在交叉实施时尤为重要。
然而在实践中，这些看似简单的分解却并非易事，在很大程度上要取决于项目经理和项目管理人员对项目目标的理解和具有的经验；对于实际项目来说，这种分解也并非是简单的分割，而要十分重视各部分之间的组织联系和技术联系。这种联系的方式有空间的、时间的和逻辑的联系。
1.8.2 分解思路
工作分解结构（WBS）图是将项目按照其内在逻辑结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的活动或工作包，并能把各活动或工作包在项目中的地位与构成直观地表示出来。工作分解结构（WBS）图是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、资源分配、预算计划的基础依据。
对于一个项目系统来说，存在多种分解方式，要使各子系统相互关联并且能够综合构成项目系统的整体。项目是一个系统，项目工作分解结构的目的是将项目的进程、范围和组织这三种结构形式综合考虑。显然，项目就有多种分解的方式，但主要分解方式有以下几种：
（1）按照项目组织结构进行分解；
（2）按照项目的范围构成进行分解，即根据交付物、二级交付物进行分解；
（3）按照项目实施的阶段进行分解。
实际上，工作分解结构的第一个层次按某种方式分解后，第二个层次或其他层次往往要以另外一种方式分解。那么，到底采用哪种方式进行分解合理呢？具体的分解方式应该考虑下面三个因素：
（1）哪一种更高级的标志会最有意义？
（2）任务将如何分配？
（3）具体的工作将如何去做？
根据以上三个要点可初步有效判断分解项目的办法。另外，工作分解结构的每个框或圈中的文字标识最好能够统一，要么全用“动词 名词”，如“编制软件”；要么全用“名词 动词”，如“软件编制”。
1.8.3 分解层次
这里讨论的问题是项目经理和项目管理人员应将项目工作分解结构（WBS）分解到多细或什么层次才合理或合适呢？
建立一个工作分解结构并没有一个标准模式，也不存在一个标准的层数。原则上，运用工作分解结构（WBS）分解到能够合理地分配给相应的项目小组或某个项目组织成员管理和控制就行。通常而言，至少要显示3～4个层次，但有时也需要显示5个或10个层次甚至更多。比如长江三峡建设项目是一个非常大的项目，就没有必要一开始就分解到具体的项目组织成员，而只要分解为若干个子项目即可，子项目的经理再在他那个层次进一步细分。一般来讲，一幅树状结构的工作分解结构图分解到3～5个层次即可，若超过5个层次则建议项目经理和项目管理人员将项目再划分为若干个小项目。这样，不同层次的项目对应不同层次的项目经理，不同层次的项目经理关心各自的工作分解结构。
要强调的是，工作分解结构中活动的层次应该谨慎确定。项目中的活动或工作包划分得越多，每个活动或工作包的规模和花费就会越小。当然，活动或工作包越多，项目组织成员就要花更多的时间和金钱来安排和管理这些活动或工作包之间的协调关系。工作分解结构划分活动或工作包的规模相对小、时间相对短及成本相对小，就能够提高项目实施状态监控的准确性。相反，如果只有一个活动或工作包，虽然不需要任何协调的费用，但活动本身却会规模相对大、时间相对长及成本相对高。因此，需要根据经验找到这个合适的划分层次平衡点。
一般来讲，应该将项目分解成足够小的工作包，使得每个工作包都容易理解。如果工作分解结构的每项活动能够更接近于以前已有的经验，那么编制的进度计划的时间和成本估算就会更现实、更准确。
在决定工作分解结构的一个活动规模多大才算合适的时候，另外一个需要考虑的因素是应当能够将活动作为其负责人或执行人的一项责任，以及与他们的相关经验所匹配。工作分解结构中的每一项底层活动都必须指定而且能够指定直接负责的人（通常是执行经理），这个人要对这项活动负主要责任。在任何情况下，工作分解结构都可以阐明项目各个层次级别的组织责任。总结了影响工作分解结构分解层次大小应考虑的事项以及其他的重要因素。
用的是一位有经验的人员工作分解结构定义了活动或工作包，对于具体的执行者来说，这些活动或工作包将与相应的持续时间、资源和预算紧密联系在一起，可以将工作分解结构的编码和持续时间、资源或预算信息标示在上面。因此，最好使最底层活动或工作包的工作量相对小、时间相对短。对于一些承包合同项目，工作分解结构的布局和编号还可以根据客户的要求而定。
总的来说，要构建一个有效的工作分解结构，最好基于有形的、可交付的事项，既包括软件方面的也包括硬件方面的。
1.8.4 分解步骤
运用工作分解结构把项目分解的过程可以归纳为以下步骤：
（1）项目定义——在项目生命周期内，分析项目可交付物和活动的特点，根据完整的规格描述和详细说明对项目所有的最终可交付物进行明确定义，从而完整、清楚地明确项目的目标和范围。在项目定义中，也必须同时明确各项目进度阶段的项目子目标是确定的，这些子目标能显示项目实施过程中的一个完整的项目实现过程。
（2）设定详细程度——应对工作分解结构中的活动所需要规划的不同详细程度，以及划分层数进行认真考虑。这种目标和结构的层次性确定往往与项目组织所处的层次相关。一般来说，较高的管理层对活动详细程度要求较低。
（3）活动或工作包——确定活动或工作包（Work Package），保证所有的活动或工作包可以进行管理、监测以及分配。
（4）工作分解结构——将已确定的活动或工作包按照一定的逻辑关系分解成一个分级的树状结构，并对每一个活动或工作包进行命名及编码。同时项目的工作分解结构应该考虑到项目的组织结构、实施的过程、项目可交付物的结构以及项目的成本结构。
（5）可交付物结构——对项目成果做结构性描述，是对于子项目或组成部分的分解图表，包括硬件、软件、服务和信息。
（6）项目的成本图表——项目分解结构的编码体系一般以现有的项目组织成本图表为主。考虑成本图表的原因，主要是因为工作分解结构的最底层若能对应成本报表的明细科目，则有利于项目的成本核算和成本控制。
（7）责任矩阵——分析项目工作分解结构中的各个活动或工作包与项目组织结构之间的相互关系，将这些活动或工作包分派给相应的组织或某个人来完成，具有明确的开始时间点和结束时间点、相应的预算、资源和一定的时间限制。把项目工作分解结构中的活动作为职能矩阵的一维坐标，而组织结构作为另一维坐标，就形成了责任（工作）分配矩阵，设计责任矩阵是进行项目组织层次设计时的一个重点，即从目标控制的角度考虑如何将活动组合，把项目活动分解并打成几个工作包，每一工作包的大小和工作包之间的界面就是组织设计的内容。
（8）组织结构——项目组织结构图中应当包括要参与本项目的所有组织和个人，如有必要，还应包括项目实施环境中的各关键干系人。
（9）关键线路径进度计划——前面8个步骤得到的初步结果形成了编制详细进度计划的基础。项目工作分解结构并不包括活动的时间估算、资源的使用以及逻辑关系，它与进度计划相互独立，后者应是项目工作分解结构确定后的下一步工作。
（10）控制性总体计划——将综合项目工作分解结构中的第2层或第3层单元作为总体计划，这是概括性的计划，进一步的细化工作将编制一个项目的关键线路径进度计划。一般来说，在项目实施中，控制性总体计划是面向项目决策层或项目管理上层，而关键线路径进度计划则是由项目管理基层和项目实施层制订并实施的。
（11）报告和控制系统——通过设定项目的报告和控制系统，使活动集成为一个项目整体，从而站在项目总体目标的高度对项目进行组织和管理。
1.8.5 分解方法
分解一个项目工作分解结构有四种方法：自上而下法、集思广益法（头脑风暴法）、两者结合法以及采用原先的模板法。
（1）自上而下法。所谓自上而下法是指对项目的分解先从总体考虑，分为几个大部分，然后逐层分解。这种方法的优点是层次分明，缺点是有可能遗漏一些小的活动。这种方法适宜采用树状表现形式或列表表现形式。树状表现形式，又称为组织结构图形式。
（2）集思广益法（又叫头脑风暴法）。是指先不考虑层次，让项目组织成员畅所欲言，将所有想到的活动都列出来，然后再用线条将它们关联起来。这种方法不容易漏项，但不够直观，适宜采用气泡图的表现形式。
（3）两者结合法。所谓两者结合法是指将自上而下法与集思广益法结合起来，先采用集思广益法，画出项目的气泡图，然后再采用自上而下法，整理成树状结构图或列表表现形式。由此可知，该方法综合了上述两种方法的优点，既不漏活动项，又层次分明。一般说来，树状结构图或列表表现形式适合给项目的外部用户看，气泡图适合项目组织内部使用。
上述工作分解结构表现形式各有其优缺点：树状结构工作分解结构图层次分明、非常直观，但是既不容易修改，也较难展示项目的全貌。因为一旦修改层次就不清楚了，而超过5个层次的项目不适宜用一张纸画完。
列表形式不够直观，但优点是能反映项目全貌，比如三峡建设这样的大项目，可以印制三峡项目的工作分解结构手册。手册的表现形式就需要采用列表形式。
气泡图形式的工作分解结构图优点是可以任意修改、添加，箭线可随意弯曲；缺点是不够直观，较难反映项目全貌。
（4）采用原先的模板法。是指将做过的成功项目的工作分解结构（WBS）予以抽象，形成某一类项目的模板。很多情况下一个项目组织在进行项目工作分解结构时不需要从头做起，有些项目是具有相似性的，在新项目进行工作结构分解时，应尽可能在模板库中查找已进行过的项目的工作分解结构模板，直接调出相应模板，然后进行相应的添加、删除或修改即可。一个典型的工作分解结构可从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是工作分解结构经常能被“重复使用”，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如，从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细节要求。
在实践中，许多应用领域都有标准或半标准的工作分解结构模板，例如，展示的是Microsoft Project 2003项目管理软件本机模板里的软件开发模板的一部分。
1.8.6 基本原则
在进行项目计划、项目实施和管理工作过程中，有关的细节内容有很大一部分都是通过工作分解结构来识别和提供的。为了确定项目参与人员的职责范围、进行项目的时间和资源估算、建立项目工作关键路径、实现项目资源分配，以及提供风险规避方案，每一个项目干系人或组织，包括项目经理、项目组织成员、技术指导、客户和供应商代表，在确定项目交付物并完成项目工作描述之后，都应该开始制作自己的工作分解结构图。在进行工作分解结构时应遵守以下基本原则：
（1）项目中的活动或工作包都必须是确定的；
（2）一般情况下，复杂的活动都应该分解成两个以上的工作包或工作单元；
（3）在建立工作分解结构时，所有的活动应具有一定的层级关系；
（4）在建立工作分解结构时，应显示出活动之间的内在逻辑关系；
（5）在建立工作分解结构时，所确定的活动或工作包应该是可以进行管理、测量以及分配的独立的活动或工作包；
（6）在工作分解结构中，最低层的活动或工作包一般表示了项目的过程；
（7）活动之间的所有联系不需要在工作分解结构中全部显示。
1.8.7 WBS编码
工作分解结构（WBS）能够以编码的形式表示出来，这样有利于简化信息传递和便于识别和交流。例如编制一个家庭搬迁项目，在其工作分解结构中分解了3个层次，所以工作分解结构编码用3位数表示。左起第1位数表示家庭搬迁项目，第2位数表示两个子项目（搬迁和打包）。
由于工作分解结构编码中的每一位数字表示一个分解层次，故有：左起第1位数字之后都为零的编码表示整个项目；第一位数字相同，第2位数不同，后面数字全为零的编码表示各子项目，其总和构成整个项目；前两位数字相同，第3位数字不同，后面数字为零的编码表示各子项目分解成的工作任务，其总和构成项目的某一子项目，依此类推。在现代项目管理软件中，工作分解结构编码一般可自动生成，Microsoft Project 2003项目管理软件自动生成的工作分解结构编码。
在制定工作分解结构编码时，责任和成本预算也可用同一编码数字制定出来。就责任来说，第1位数字可代表最大的责任者——项目经理，第2位数字可代表各子项目的负责人，第3位和第4位数字代表2级、3级工作包的相应负责人，依此类推。
1.8.8 责任矩阵
一般而言，在完成项目工作分解结构后，紧接着应该建立完整的责任矩阵（Responsibility Matrix，RM）。责任矩阵（有时也称为线性责任图）就是描述应由谁来负责项目或活动中的什么事情，责任矩阵这个概念在前面内容已经提到。
项目管理中的角色和责任必须分派给适当的项目参与者。分派应根据项目管理范围而定，一般可以借助于责任矩阵说明。责任矩阵在大型项目中可以在不同层次上进行编制，在较高层次上的责任矩阵可以用来描述哪一个部门或单位负责工作分解结构中的某一子项目或任务，而在较低层次上的责任矩阵可以用于某一部门内部，将具体活动的角色和责任分配给具体的执行个人。人员配备计划中的大多数角色和责任都将分派给参与该项目工作的人（项目经理、项目管理人员、执行经理以及其他参与者）。
在制作责任矩阵时，首先要了解责任矩阵对项目的重要性，然后要能够描述出不同类型责任矩阵的特点，并掌握其建立原则和技术方法。虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束，但在项目时间管理中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个项目组织成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度，对他们的绩效评价也不易进行。
为了使项目组织成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间对于项目任务内容进行有效的沟通，项目组织核心管理层、项目经理和项目管理人员在确定了工作分解结构之后，就应该着手进行责任矩阵的制作工作，最终获得一份针对项目中每个成员完成工作的分析和记录。
1.8.8.1 责任矩阵制作步骤
（1）确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵列中；
（2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中；
（3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责；
（4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者；
（5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。
1.8.8.2 责任代号的意义
在实践中，已总结出标识项目责任的一些有代表性的代号，即责任代号，用以描述各个层次责任承担人的责任。
（1）责任代号。在责任矩阵中，对每一个任务，在分配给不同的团队成员时，都会有不同的代号，这是因为成员所承担的责任有所不同。只要是合理的安排，一个项目组织成员可以分配一个以上的任务，但尽可能不要使用同一个代号来做分配。
（2）具体责任代号的意义。
