把问题想透彻
找到问题发源地
1. 把问题想透彻
古人云： “三思而后行，不留其过也。”我们解决问题也要先经过“三思”这一关，这样才能找到解决的方法。
一个问题想透彻了，来龙去脉弄清楚了，解决起来就顺利得多。
问题是不会自我解析的，只能靠我们这些解决问题的人来分析。不论是处理简单的问题还是复杂的问题，如果不经过谨慎的思考，草率行事，只会给工作留下隐患。
前些年，我刚到一家民营企业做高层管理时，安排生产总监处理一个问题。当时我犯了一个错误，没有叮嘱他把问题想透彻后再处理。原想着他已经是一个很成熟的员工了，处理问题应该会很慎重。后来才发现，那老兄是个浅尝辄止式的浮躁角色，对我交给他的任务，只做了简单了解，也没向我汇报了解到的情况，就草率地处理了，结果处理的效果很不理想，弄得我这个刚入职的高管也很被动，不得不帮他做善后工作。
我们无论处理什么事情，一定要先将事情的来龙去脉了解清楚。只有这样，在思考解决方案时，才会更有针对性，解决得也更及时、更彻底一些。越是重要的问题，越需要慎重对待。先想透彻再着手，会让处理的效果更好一些。凡事“欲速则不达”，前面不做好铺垫，越想快反而越快不起来。那位生产总监就是犯了敷衍了事的错误，结果把本该妥善处理的问题弄复杂了。因此可以说浮躁的心态是想透问题的天敌。
我以生产总监处理这个问题为例，在企业开展谨慎对待问题、透彻分析问题、妥善处理问题的管理技能培训和素养教育，让员工们都认识到想透问题和解决问题的重要性与关联性，提高大家思考问题和处理问题的能力。
青年时期，我在政府部门做文秘工作，一次，书记让我处理一个统战方面的问题。我为了在书记面前证明我是一个“听话”的好干部，信誓旦旦地保证：“书记，我现在就去处理。”没想到书记摆摆手阻止了我： “不行，统战方面的问题不比其他问题，稍有不慎就会惹出很多麻烦。这里面存在一定的‘敏感因素’。因此，你要先了解清楚问题的来龙去脉，然后对问题反复思考。等你想清楚、弄透彻了，再着手处理也不迟。”
书记的话很有道理。不论遇到什么问题，我们都要谨慎对待。尤其处理一些重要问题，在解决之前，一定要把前因后果想透彻。这就是“磨刀不误砍柴工”的道理。只有想透彻了，才知道这是什么问题，才知道是什么原因造成的，才知道该从哪里入手解决。
我经过了解才知道，那问题的背后隐藏着复杂的因素，确实像书记说的“存在一定的敏感因素”。将问题的来龙去脉搞清楚后，我先向书记汇报，又按照书记的指示做了处理方案，经书记同意后才着手处理，终于将问题圆满解决。
事后，书记跟我说： “解决问题就像下棋，一子不慎，全盘皆输。高超的棋手下棋，常常要看透三步才肯落子。
平庸的棋手则不然，大致看一下，稀里糊涂地就把棋子丢下去了，结果为失败埋下了隐患。”
书记的话对我启发很大，在以后的工作中，每遇到问题，我总要先把前因后果想透彻，然后再着手解决。
以上两个案例都说明了将问题想透彻的必要性。如何才能将问题想透彻呢？
第一，多听多问，先把问题了解透。
案例中，书记的观点其实就是这个意思。凡事都需要一个铺垫，万丈高楼平地起，多了解与问题有关的事情，是“想透问题”的基础，没有这个基础，后续工作就不好进行。
第二，由点及面，从多角度分析问题。
分析问题先从重点部分开始，然后由点及面进行综合分析。这样就不会导致分析失之偏颇，就能让问题思考得更透彻。缺乏经验的员工，常常在这一点上做得不到位，失之毫厘，谬以千里。
第三，找准问题点，给问题准确定位。
这一点就和走路要选对方向一样重要，问题点找不准，一切手段都是徒劳。在找问题点时，要拿出“咬定青山不放松”的精神，多问几个为什么，将真正的问题点找到了，定位准确了，才能想透问题，并能给解决问题提供更快捷的途径。
如果你不知道怎样才能把问题想透彻，可以采用“鱼骨图”（特性要因图）的方式进行分析，见图3 －1：
图3 －1 “鱼骨图”示例
用“鱼骨图”进行分析的操作方法如下：
◇先将问题的现状画一条主线（上图中的横线）；◇找出与问题相关联的几个主要原因，画成长斜线型，与主线相交；
◇分别在几个主要原因上寻找造成问题的次要原因，并用短斜线画出，用文字标明问题点；
◇将“鱼骨图”上的次要原因进行归纳，这样，问题的原因一目了然，问题也就想透彻了。
只有这样详细分析，把问题想透彻，找到问题的关键点，解决问题时才能达到事半功倍的效果。
2. 找到问题发源地
遇到问题怎么办？大家一定会说：“找原因啊。”
是的，每一个思维正常的员工都会这么说。但站在一个培训师的角度，我认为只是找“原因”还远远不够，我们要找的应该是“源因”。这个“源”是“源头”的“源”。也就是要找到问题的发源地，从根本上解决问题，不留后遗症。
我们来看一下被誉为日本“经营之神”的松下幸之助是如何做的。
1918 年，新创立的松下电器制作所只有1 名雇工，他们一开始生产的是脚踏车的车灯。那时候，生产脚踏车车灯的工厂不少，竞争十分激烈，松下电器制作所生产的车灯遇到滞销问题。松下幸之助开始寻找滞销的原因。经过调查，他终于弄清楚了原因。原来是这种车灯的电池只能用2 ～3 个小时，寿命太短，电池费用过高。使用脚踏车的都是低收入群体，他们觉得不实惠，所以不愿意购买松下电器制作所的车灯。
由此看来，松下幸之助比一般的制造商多走了一步———找到了脚踏车车灯滞销的原因。如果仅仅是找到这个“原因”的话，那他还不足以成为“经营之神”。因为这样的原因，那些有头脑的厂商也会找到（事实上有的厂商已经找到了）。我们来看松下先生接下来是怎么做的。
松下幸之助分析脚踏车车灯滞销的原因是消费者不愿购买，而不愿购买的“原因”是电池不耐用。因此，这个“源头”在电池上。要让消费者愿意买车灯，就要解决电池的问题。
这样，松下幸之助就把脚踏车车灯滞销的“源头”向前又推进了一步。我们查找问题的原因，就要拿出打破沙锅问到底的精神，进行层层分析。
松下幸之助采用拉灯丝的新电线，再配以特殊的电池，终于将车灯电池的使用寿命从2 ～ 3 个小时提高到30 个小时，而且故障也减少了。这就从根本上解决了“电池费用过高”的问题。
优秀的人士之所以优秀，常常表现在处理问题的执著精神上。松下幸之助就是因为在每个问题上都比同行多做一分，所以才赢得了“经营之神”的美誉。
“电池费用过高”的问题虽然解决了，但这不等于松下电器制作所的脚踏车车灯就有了销路。松下幸之助去脚踏车店推销时，车店老板依然拒绝销售他们的车灯。原来，车店老板以为他推销的还是过去那种只能维持2 ～ 3 个小时的车灯。
松下幸之助又开始追根溯源。这一次的“源头”在“心态”方面———车店老板依然用过去的眼光对待他们改良后的新车灯。
“源头”找到了，松下幸之助又采取新的应对方式，他给每个脚踏车店放了3 台改良后的新车灯，并让其中的1 台一直亮着，以此验证新车灯可以亮30 个小时，另外2 台留做促销。结果有个车店当天就卖出去了1 台。这让松下幸之助非常欣慰。
3 个月后，有批发商找到松下电器制作所代理他们的脚踏车车灯。当年，这种车灯销售2700 多台。也许对现在的“松下电器”来说，区区2700 台的脚踏车车灯根本不算什么，但对于那时候只有1 名雇工的松下电器制作所而言，这无疑是一个让人振奋的数字。
这个故事带给我们三点思考。
第一，要成功，就要比别人多一点坚持。
坚持往往就意味着胜利。一般的制造商看到脚踏车车灯难销，主动放弃了，松下幸之助坚持了下来，坚持成就了他的事业。
第二，上帝眷顾“用心人”。
松下幸之助确实是个用心的人，一个用心工作的人，是能感动上帝的。这个上帝就是客户、同事和领导。
第三，永远比别人多做一点。
很多成功的人都有这个共性，就是比别人多付出一些。
松下幸之助第一次比别人多做一点，使他知道了大家不愿意用脚踏车车灯的原因：电池使用寿命太短。于是，他研制出了能使电池使用寿命提高10 倍以上的新车灯。
第二次他比别人多做一点，使他知道了脚踏车店的老板是用老眼光看待他们改良后的新车灯，于是，他将推销方式修改为“体验式”，将1 台车灯在脚踏车店一直开着，让车店老板感受30 个小时的亮灯过程。
因此，松下电器制作所研制出的改良型脚踏车车灯实现了“零”的突破。然后，他们从零售店走进了批发商的大门。于是，他们创造出了一个小门店当年销售2700 多台车灯的惊人业绩。
可能有的员工不知道怎样追根溯源，这里介绍几种简单有效的方法供大家参考。
第一，克服急于解决问题的浮躁心态。
有的员工在解决问题时急于求成，缺少寻找根源的耐心。请记住，找方法比解决问题更重要。不找到好的方法就匆忙动手解决，那只能是“头痛医头，脚痛医脚”，解决不了根本问题。要解决根本问题，就要拿出中医“望、闻、问、切”的工作态度，先查找问题的根源，然后再制订可行的方案。
第二，多问几个为什么。
一个农场的主人从外面回来，发现家里的狗死了，于是问仆人：“狗是怎么死的？”仆人说： “吃马肉撑死的。”
“马是怎么死的？”“驮水累死的。” “驮水干什么？” “救火。
后面的马棚失火了。”“马棚是怎么失的火？” “是你老爸放的。”“我老爸为什么放火？” “是他买股票亏了，大脑受到严重刺激，所以就放了那把火。”
这样连续问，问题的根源就找到了。原来家里的狗死了是由于主人的爸爸买股票亏损受到了刺激造成的。了解到这样的源头，主人就知道该从哪里解决问题了。
第三，找准方向。
对一些员工来说，欠缺的可能不是解决问题的方法，而是找准解决问题的方向。追根溯源，其实就是在找寻正确的方向。
要找到解决问题的方向，就要对问题进行分析。在分析问题时，可以采用5W2H 的方法。5W2H 原本是新闻工作者常用的一种新闻采编方法，现在已广泛应用在管理工作中，成了查找问题的常用方法。
这里简单介绍一下这种方法。
◇是谁（WHO）造成的？由谁负责？由谁完成？
◇为什么（WHY）会这样？原因在哪里？
◇什么结果（WHAT）？问题达到了什么程度？
◇什么时间（WHEN）出现的问题？什么时间实施改进？什么时间完成任务？
◇什么地方（WHERE）出现的问题？要解决该从哪里入手？
◇做到什么程度（HOW MUCH）？数量（数据）是多少？质量要求如何？
◇怎样实施（HOW）？如何提高效率？采用什么方法？
