在谈论组织结构的变革之前，我们先来简单地看一个有关“乐百氏”组织结构变革的案例：2002年3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然进入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏划分五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化做出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡（详见该节的案例）。
“乐百氏”组织结构的变革调整是“乐百氏”公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。那么是什么原因促使组织发生变革呢？
我们经常说，企业组织结构的相对稳定，可以使企业中的成员按部就班地去工作，履行自己的职责。稳定的组织结构可以积累过去的工作经验，保持正常的工作程序与协作方式，增进成员间的认同，从而提高工作效率。但是长期不变的组织又会适应不了外界环境的变化，失去生命力，所以对一个企业的全部生命周期来说，总是存在组织变革的。尤其是像我国正处于改革的宏观形势下，企业面临组织的各种改革问题，研究企业组织变革是很有意义的。
我们首先回顾一下企业组织结构的发展。
一、企业组织结构的发展
（一）直线制组织结构
直线制组织结构是人类历史上较早使用和定型的一种组织设计模式。这种组织结构的特点是，组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级负责。其优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一。缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，会发生较多失误。就权力分布而言，直线制是权力高度集中的组织结构。
（二）职能制组织机构
职能制组织结构的设计，是基于按管理过程中的专业知识、专业方法和专业要求划分部门的考虑。就权力分布而言，职能制组织结构容易导致权力分散。
职能制组织结构的主要优点在于，按职能将管理任务专业化，便于发挥职能专长，有利于最高管理者腾出精力考虑组织发展问题。职能制组织结构的主要缺点在于，各种职能管理之间不易形成综合协调，下一层具体生产任务执行单位（如车间、班组）常常会忙于应付来自职能部门的要求，组织整体自我变化能力不强。
（三）直线职能制组织结构
直线职能制也叫直线参谋制。这种组织结构以直线制为基础，参照职能制，在最高管理层（必要时也可在中间管理层）设置职能部门，这些职能部门通常作为领导者的参谋机构。职能部门负责为领导者拟定、提出组织的有关计划、方案、指令。但是，职能部门无权直接下达指令，所有计划、方案、指令等均须通过直线领导者批准下达。各级领导者、管理者按直线制方式，逐级向上负责。就权力分布而言，直线职能制是一种倾向于权力集中的组织结构。直线职能制既可以保持指挥统一的优点、又可以发挥专业管理的长处。
（三）事业部制组织结构
当组织规模较小时，直线制组织结构的适用性较强。当组织规模较大时，直线职能制组织结构可能具有较好的适用性。当组织规模很大、或者组织的各种任务分散性很强时，带有集权倾向的直线制或直线职能制暴露了它们的不适用性。因为当组织规模大到一定程度、组织任务分散性和复杂性达到一定程度时，带有集权倾向的组织结构可能会限制组织及其成员的内在活力。
事业部制组织结构的基本思路是，“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。它的出现是企业组织从集权制向分权制的一次根本变革。具体办法很多，其中一种是，按照不同产品、或生产（销售）地区，将企业分成若干个事业部，每个事业部都是相对独立的核算单位，在经营、管理上拥有较大的自主权。事业部制的主要优点有，最高层管理可以摆脱具体的日常管理事务，而集中精力作好战略决策和长远规划；组织内的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；各事业部独立经营，有利于提高组织对外反应和竞争能力；有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才。
事业部制也可能导致若干问题，如机构重复，管理人员臃肿，官僚主义孳生。
（五）矩阵组织结构
随着科技的发展以及项目的多样化，企业开始注意到各分部之间的相互依赖与相互协作。这时又一种新的组织结构——矩阵组织结构出现了，它是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。由于企业同时有几个项目需要完成，每个项目都要求配备不同专长的人员与资源，这时组成一个项目组或工作组，由来自不同部门的人组成，有专人负责，任务完成后解散。这对环境变化迅速、需要迅速做出反应时极为有利。它能及时沟通职能部门间的情况，有利于协作配合，并能使各部门来的人互相启发，取长补短。
事业部式的组织与矩阵式组织都是分权式组织结构，有较强的适应性，并能更好地发挥员工的积极性。如果把各种形式按系统思想组成多维组织结构，兼容并蓄各种结构的优点，建立三类管理机构：按产品划分的事业部，按职能划分的专业参谋机构，按地区划分的管理机构。三者协调一致，紧密配合，当可增强企业的竞争力。
上述各类结构还都是等级形式的，是一种纵深分层的组织结构。它有明确的命令链，系统的程序和规定，专业化的劳动分工；人际关系表现为职能关系。
等级结构的形成是由于有效管理幅度的限制，也就是说，组织规模大到一定程度，必须增加层次来保证有效的领导。如果管理幅度小，则层次就多，形成高耸式结构，而当管理层次少时，就形成了扁平结构。但按传统的管理模式，管理幅度是有限的，所以当企业规模扩大时，层次增多，信息沟通日益复杂，沟通成本和信息传递时间增加，延误和失真容易造成决策的失误，难以适应无法预料的急剧变化，影响到企业的灵活性与应变能力，因而影响了企业的竞争力。
另一方面，等级结构强调组织利益，下属人员只能按高层领导意图来办事，无法发挥个人的自主权与创造性。在新的知识经济时代，知识将是重要的生产要素。在企业组织中，知识主要体现在基层，存在于在基层从事不同工作的广大员工的头脑里，需要自主管理，自主决策，需要一种组织形式使他们能发挥最大效用。
其实组织中的中层管理人员的相当一部分职能是向下传达高层领导意图，向上反映所收集的大量基层信息。这些职能大部分可用现代信息技术来实现，而且可以减少延迟、失真与进行信息过滤，这样就可以减少层次或减少上层与基层之间沟通的节点或环节，各层之间的沟通得以加强，而每一节点的监控范围也加大了。所以信息技术的应用可以说是促成组织结构扁平化的重要因素。
许多跨国企业的组织变革，正反映了扁平化的趋势。例如，美国通用汽车公司就把组织层次从28层减少到20层；日本丰田汽车公司把原先的21个决策层减少到11层。
在这种情况下，需要授权给有一定独立性的团队，工作的内容已经由接受命令与执行指令改变到分析、判断、决策，强调的不是分工而是协作。因此，近年来国外许多企业都在把组织“打散”成许多小单位组成的网络，形成层次少而灵活机动的“网状组织”。
如果说从直线式组织到矩阵式组织的发展是渐进式、增量式的组织变革（因为没有改变阶层的格局），那么从组织的扁平化开始发展到下面要提到的网状组织与虚拟组织等就是激进式、转形式的变革。这些改革之所以能够实现，是由于信息工具的应用。
二、企业组织变革五大趋势
新千年知识经济的浪潮正在全面冲击人类社会，包括人们的思维模式、工作方式和生活方式。企业的组织结构也同样面临着知识经济的严峻挑战。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后瞬息万变的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：小型化、扁平化、弹性化、网络化、虚拟化。
（一）小型化
改革开放以来，中国企业组织结构已经发生了积极的变化，但是目前仍然不尽合理，重复设置、大而全、小而全的问题至今仍未得到根本解决，企业专业生产、社会化协作体系和规模经济的水平都还较低，市场竞争能力不强。之所以如此，其中一个重要的原因就是传统的“官本位”思想根深蒂固。长期以来，我们有很多企业也在一直追求组织规模，因为规模决定级别，级别决定待遇。时至今日，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到企业界的百般青睐和广泛推崇。在竞争激烈的今天，众多企业家对“船小好掉头”的认识越来越深刻。不仅企业组织如此，就连国家机构也在走向流线型和灵巧化，小政府、大社会已经成为当今世界的一种潮流。我国的政府机构改革正在朝着这个方向迈进。小巧玲珑的组织架构已成为当今世界一切组织的普遍追求。可以预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。例如，中国云南玉溪烟厂除了保留烟丝核心技术外，其他诸如过滤嘴、烟卷纸、包装等全部外包给乡镇企业。据悉，世界有些资产几十亿、几百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断的做法，千方百计地降低企业运行成本。特别是企业用工制度的改革为建立小型化组织提供了人事保证。固定工人数普遍在锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减人增效内涵发展已经成为众多企业的选择。
（二）扁平化
古典的或传统的企业组织结构多为纵高型，已经不能适应现代企业的要求。组织结构由纵高转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。纵高型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。主要是：1.由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；2.人员膨胀必然要造成管理成本上升；3.人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；4.管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；5.权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；6.上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。
近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势之一就是削减层次，实现组织结构的扁平化。辩证唯物主义告诉我们，任何事物都具有两重性。扁平型组织结构也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司的负担加重，有可能会出现失控的危险。我们的任务在于权衡利弊，兴利除弊。人们经过权衡比较后认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：1.由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；2.管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；3.管理人员的养活要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；4.削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；5、更重要的是层次减少，人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于纵高型结构，虽然这与我们传统文化有着一定的联系，但已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。
（三）弹性化
所谓弹性化，就是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，知识共享、人才共用已经成为当今时代的重要性之一，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。我们中国的情况也是如此。改革开放20多年来，由于跨国经济的发展和企业集团的壮大，一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的机动团队如同雨后春笋遍地萌生。例如，某一单位开发出一种新的产品，由于他自身不具备其他方面的优势，于是就在全社会范围选择最佳的生产厂家、最佳的销售公司和最佳的供应商等联合组成临时项目机构，任务完成后自行解体。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。近年来，香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。意大利Otic On Demark公司创造的“面条式”组织结构，内部关系看似杂乱无章，但实际上一切都是有计划进行的。
（三）网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。美国的麦当劳已在全世界54个国家或地区建起了连锁店。日本的花王公司80%的产品是靠在世界各地设立的近30万个零售点销售出动的。德国的西门子公司已在190个国家和地区建起了商务代表处。三是企业内部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次养活跨度加大，执行层机构在增多，每个执行层机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。
综上所述，知识经济进入企业形态其功能将要发生重大变化，传统的人事管理方式也要进行相应的变革。企业信息网络的建立，促进了信息论的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的功能逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能设计出灵活多变、充满活力的组织体系。只有这样，才能使自己的企业在竞争日趋激烈的时代里永远立于不败之地。
（五）虚拟化
未来学家托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，将加快这一时代的到来。届时都不必再去建造庞大的办公大楼，取而代之的是各种形式的流动办公室，20世纪80年代人们大为不解的“皮包公司”到时将成大气候。据了解，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40%以上。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。
三、典型案例
乐百氏组织变革历程
（一）直线职能制
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
十几年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。
特别自20OO年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无遗。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下工夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。这种结构对于乐百氏初创之时，再恰当不过。
（二）产品事业部
2001年8月，一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革完成：75%的员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是惟一的不变，仍然任总裁。
改革后，乐百氏的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式。
促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团，它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后，就开展了一系列“收购行动”，并且每次都神鬼莫测，“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54%、2%、50%，足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局，已经成了当之无愧的老大。
但这老大只是表面现象，许多问题都摆在达能管理者的面前，收购的这些企业能够赢利的很少，它需要整合资源，减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况，迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而，新的架构还没实施几天，就在2001年11月底，乐百氏爆出大新闻：何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务，并决定由达能中国区总裁秦鹏出任乐百氏总裁。
何伯权称，五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧，无法达成一致，还因为没有完成董事会下达的销售任务。
还没有来得及检验自己的改革成果，何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。何伯权等人适应不了新的企业发展，在达能的整体布局中，对乐百氏的高层早准备下“毒手”，因此采用了产品事业部制这种过渡的组织架构，实现让他们一步一步稳妥地“退位”。
（三）区域事业部
2002年3月11日，区域事业部正式出台，乐百氏按地域分为五大块：西南、中南、华东、北方和华北。
这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间，据业内人士分析，速度之所以这样快，其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多，它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法，来改变许多品牌因为亏本，反而成为它的负担的局面。据可靠消息，达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持，要求乐百氏扮演更加重要的角色，甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。
并且，除了上述一些已收购的品牌，达能的收购行动远未停止，前不久，达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62.2%和54.2%的股份转让给华润；华润则以桃报李，心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
然而，正如达能一位高层人士所说，这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道，达能已将触角伸到了许多地方品牌。
乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络，使达能委以重任，它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制，这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求，能更灵活地进行品牌定位。
其次，区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求，使决策和运营更加贴近市场，对市场形势和客户需求做出快速预测和反应，加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时，让总部从日常业务中脱离出来，多进行一些宏观性的战略决策。换句话说，原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家，现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。
有业内人士开玩笑说，善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后，如果到了一定的时候，它可以把其中的任何一个事业部单独转让，既灵活，并且分开卖比整体卖更赚钱。
但达能一位高层人士矢口否认这种说法，他认为，因为“水”是达能的三大主业（其余二项是乳制品和饼干）之一，达能只有加强水市场的投资力度和资源整合，没有理由把自己的主业都卖掉。当然，这次改革还有一个不容忽视的原因，那就是随着领导的更替，特别是前者是有极强影响力的何伯权，他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈，何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂，根深蒂固，他们这些高层领导的出局，肯定在乐百氏内部布下一层阴影，带来一些消极因素。新的领导上任后，不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整，必然会导致各种人事关系、职位的变动，所谓“一朝天子一朝臣”，新的领导把老的人才重新分配，把涣散的人心收拢，尽快摆脱“何伯权时代”的阴影，提出新的发展方向，有利于增强公司的凝聚力。
事实证明，乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响，没有外界想象中的动荡和冲突，顺利进入了“秦鹏时代”。
3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上，几位核心人士聚到一起，他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋，无不摩拳擦掌，对今年能取得更好的业绩充满信心。
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏在组织架构上进行重大调整，目的只有一个：利润。任何营业性组织的目的也只有一个：利润。所以，乐百氏的做法无论如何新鲜，总是“万变不离其宗”的。
利润有短期和长期之分，对于一个产权明晰的企业来说，所追求的无疑是企业整个生命周期内利润总额的最大化。增加利润的方式无非是增加收入和节省成本两种，企业追求的无非是单位利润的成本最低或单位成本的利润最大以及利润总额的最大化。现在不妨让我们以这个思路来分析一下乐百氏组织结构调整的意义。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成以地区为中心，一方面有利于产品的市场开发，增加了收入；另一方面则通过减少管理层次和监督成本，节约了费用。
由于不同地区居民在口味上以及食品选用上的偏好不同，对不同的地区分别有选择性地推销不同的产品，就可以“抓大放小”、“重点突击”，避免了“四面出击”、“到处撒胡椒面”的不经济的做法。5个地区分别集中精力抓各自的市场开发，并且分别考核利润指标，这比集中到一起更能调动员工在产品创新上的积极性和主动性。俗话说“三个和尚没水喝”，就是因为这“三个和尚”没有“挑水”的积极性；而之所以没有“挑水”的积极性，就是因为没有对“三个和尚”进行单独的考核。考核指标有多种多样，而定量指标比定性指标更有效也更容易实施。在定量指标中，最有说服力的就是利润指标。乐百氏对5个地区分别进行利润指标考核，正是贯彻的这一原则。
企业运行到现在，组织创新的重要性更加显现，所谓管理出效益也更多地体现在制度创新方面，而组织创新正是制度创新的最为重要的一个方面，这为企业增加灵活性，降低管理层次和管理成本，化解企业日益庞大以后所带来的“大公司病”提供了可能。乐百氏以地区为中心的组织结构，很显然比以产品为中心的组织结构更能节约运营成本，因为前者的运行模式相对后者来说要简单明了得多。
我们不妨这样来设想一下：在以产品为中心的模式中，每一个产品事业部都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责，管理成本大大降低。举例来说，一个大家庭有5个子女，分别在5个不同的地方工作和生活，如果让父母直接统管5个子女的财产和工作，那不难想象，这是一个浩繁的工程；但如果分家，每个小家庭自行负责各自的工作和生活，父母只负责教育子女的品行，那就要简单得多了。
利润目标是每个企业和企业管理者都牢记在心的，企业之间所不同的不是目标，而是追求目标的力度以及实现目标的途径。决定追求目标力度的是产权结构，左右实现目标途径的是管理创新。对比国企，我们就不难理解其尴尬的现状：产权不明，管理者没有追求利润目标的动力；动力不足，就不可能在管理创新和组织创新上下功夫。而乐百氏在短短8个月的时间里对自己的组织结构进行了两次大的调整，暂且不去论证效果怎样，其管理创新的精神是令人钦佩的。
