人类的言行举止，有一条很重要的法则就是：使对方觉得自己被重视。
-卡耐基-
我们一般认为上司与下属的关系就是一种服从与被服从的关系，下属惟命是从，上司除了对下属指派任务之外，就缺少了平等的同事间的关系。这种观念最终会导致机械、僵死的局面。下属们要拨一拨才会动一动，像一个木偶般完全失去了主动性；上司则愈来愈不近人情，不懂体恤下属，最后养成那种独断的工作作风。
这种观念会造成一种僵化的组织系统，因为其中的人员就像一架机器上的不同零件，受制于机械的操作规则及运动原理，而没有了那种软件性质的调节与缓和。最终，这样的组织会缺少弹性和活力，因为它需要的是公式化了的理智，而不是灵感性的创造。我们很难相信，这样的一个组织能否承担日益需要调节与配合的社会化大生产。
因此，它的改变是必然的。
我们这里提出的只是一些侧面，而且侧重于从方法和技巧方面给读者一些启示。
一、发现下属长处，即找到他的能量
人各有所长，又各有所短。作为上司，你绝不能抱着一种求全责备的心理来看待你的下属。而且，作为一个善于用人的上司，你要用的是人的长处，而不是他的短处。因此，在你组织人力为公司的总目标奋斗时，你所见到的下属便只是一种才能的化身，倒不是一个具体的人。
如果在这种情况下，不知道哪些下属有哪些长处，另外一些下属又有另外的哪些长处，那你这个上司是不称职的。
我曾到过各地的工厂去参观和演讲，发现上司们都很少夸奖下属，这使我感到很奇怪。我就问：“为什么你从不夸奖下属呢？”
“因为没有什么值得夸奖的地方呀！”说这种话的上司是以自己作为评判标准来谈的。
我们说，一般能做上司的人的能力自然要比下属强一些，以这个标准来看，下属自然没有什么值得夸奖的了。
但我们认为，能力与才干是相对的。在一个组织之中，任何人都有他的特殊之处，这种特殊之处决定了他做哪一种工作较为合适，这就是他的长处——他在这个组织中的长处是组织赋予他的，也即是说，他如换了一个工作单位，这种长处可能会消失。因此，与其说上司对下属长处的发现，不如说是上司对下属应做什么角色的发现。
有头脑的人，可让他做一个管理员什么的；没头脑但体力充沛的人，可让他干些繁重的活……长处即是特点。对这种特点的充分了解，便能达到对公司人事的最优组合。
“好好干！你有很多潜在的能力！”
“我竟然不知道你有这种才能，嗯，真是了不起呀！好！好！”
优越感是每一个人的本能，如果能满足他这种优越感，找到他某一方面的长处，你就找到了一种能量，而不仅仅是征用了一个劳动者。他的工作将是一种创造，一种对自我价值的证明，没有其他办法比这更能激发潜能了。
但这种夸奖不是盲目的，首先要找到对方的优点才行，否则，你的夸奖可能会被当成讽刺。
公司的女职员，当然其中有一些姿色一般的，如果对这种人说：“哦！天哪！你是多么的美丽啊！”她很可能会不领你的情。“哼！我才不会听你花言巧语呢！”
这是因为对方知道自己长相如何，如果一味奉承，只会使人生厌。
相反，即使不漂亮的人，也会有一两个可取之处，你针对这些地方来夸奖，那效果自然是恰当而生动。
“你的眉毛很好看，使你的脸改善了很多！”
“你的一双高贵的眼睛很清亮！”
“你的牙齿那么洁白，所有的食物都是在玷污你的牙齿呢！”
这些话俏皮而幽默，能收到很好的效果，这些道理跟上司去发现下属的长处是同一个道理。你能找到这样的一种说服，岂能不使下属感激涕零地追随在你身边？
二、骂人的哲学
没有一个人喜欢挨骂，这是理所当然的。作为上司，理解这一点是比较容易的，但做到尽量少责骂下属就难了。但最难的是骂了人，又让他感到你的温存可亲。这里已出现了骂人哲学的两个原则。
第一，少骂人，不到万不得已，千万不要让你的尊口大放厥词。比如你的下属办事极不顺利，你看了很不舒服，这种时候就要控制自己的情绪，首先要想想，他是没办事经验而造成这种结果，还是因为他工作不负责任而把本来应该做成的事办砸了。如果是前者，你应该给他个机会，准确地点拨他一下；如果是后者，你要再想想，是应该委婉地劝告呢？还是狠狠地训斥！这里其实还可分为两种情况：如果他的这种不负责任是出于比较复杂的原因，你应该设身处地地为他着想，然后理智地解决，用不着去骂他；如果是因为他一贯的懒散作风造成了这种过失，那你还真应该选一个恰当的时机与场合，狠狠地训他一下。
第二，如果你要骂人，你要让他挨骂后觉得服气。首先你可对症下药地指出他的毛病以及造成这种状况的原因；然后，动之以情，晓之以理，喻之以利害。
某董事长对厂里的一位青年职员观察了很久，发现他工作懒散，办事心浮，效率极其低下。在好几次公共场合，当着其他职员的面，他都忍不住想训斥他，但终于忍住了。因为年轻人刚出来办事都爱面子，如他自尊心受到了伤害，那么，即使你骂对了，他也不会服气，甚至还会找出理由来为自己辩护和驳斥。于是，这位董事长选择了一个无人的场合，在约定的时间里训了他一顿。
“你知道我找你来干什么吗？”董事长开始的时候满脸微笑。
“不知道啊！”年轻人满不在乎地说。
“我找你来，是为了骂你，可以吗？”在他还没开口骂人以前，他先征得对方的同意，这种方式很少见。年轻的职员立即意识到自己有某些方面不对劲，所以才会被找来挨骂。但董事长这样的骂人方法一下子让他感到一种被信任的感觉，心理上便做好了准备。于是他答道：“当然可以啦，只要你骂对了，我肯定接受。”
这样之后，董事长才将脸一沉，好好地想了一会，以充分体现他的骂人不是意气用事，而是对他的话和对年轻人负责的。然后他才说：
“你真是一个混蛋！”
“……”年轻人一愣，但这时候感到的是疑惑，而不是生出一种被挨骂后的敌对情绪。
“你太不像话了。你工作那么懒散，办事那么虚浮，暂不谈对本公司造成的损失，就对你本身而言，也是极端不负责任。你凭什么在公司里随随便便，作风散漫？你现在只是一个年轻人刚到社会上来，要勤勤恳恳地为自己奋斗，以获取社会的承认、同事的信任，年轻的时候是打基础的时候，这是多么关键而宝贵的时候啊！你却这样消耗自己的青春？现在的社会竞争那么激烈，很多人在为吃上一口饭而拼命工作，你现在进入我的公司，保证了衣食无忧。如果你想创业，我第一个支持你，有这样好的条件你不用，太不争气了。我现在可以坦白告诉你，我现在不信任你，认为你是一个混蛋，你服气吗？”
年轻人被他这么一骂，不但没有怒意，反而被他骂得激动不安。
产生这种效果的原因是因为董事长将年轻人的利益放在了首位，从他的前程着想来指出现在的不足之处，让这位年轻的职员感到这些话的体己与亲切，做到了动之以情。在这种讲究方式的基础之上，一切说服就都好接受了。
这就是骂人的哲学，也是哲学的骂人，因为它不是一种为了宣泄个人私愤的方式，而是一种对人尽责的助人精神。
三、有的放矢，因人而异
一位董事长对公司的年轻职员曾经说过：
“如果你所服侍的主人喜爱华丽的话，那么你必须用绢来做衣服表面，而用棉做里子即可；如果主人喜欢朴素的话，必须以棉做衣服表面，而将绸缎藏在里面。”
这段话形象而生动，很有说服力。事实上的确是这样，人与人之间的交往是应有一种投其所好的必要，这是一条基本的准则。人，都是孤独地与整个的人群发生关系。不论你是谁，也不论你多么的高高在上，你总要去适应他人。上司也是这样，也要去适应他人。
作为下属，正如上述那个例子所言，他只有了解了上司的个性，才能避免与上司的冲突。当然，这不一定要以牺牲自己的个性为前提。
人与人之间如果不了解对方的个性，就会按照自己的个性去行事，往往会形成单方面的主张，最后就会造成和对方感情上的格格不入。
名噪一时的商业巨子田川君曾辛酸地说过：“我从来没做过什么不对的事情，但是，我的儿子和媳妇一看到我就走得远远的，根本就不理我。唉！我感到相当孤独……”
我想，造成这种不和谐的正是因为他没做过不对的事。这种人严于律己，推而广之，就同样严格地要求他人。人是生动的，一个人连一次错误也不犯，那不一定是一件值得庆幸的事。你要允许别人犯错误，更主要的是，你在判断别人的想法与做法正确与否时，不能以自我为标准，而要因人而异。
“给穷人以金钱，给富人以智慧。”说的就是这个道理。
作为上司，你应该充分了解下属的个性，什么样的人给予什么样的指导。比如，他是一位热情的人，你可以给他一种比较需要公关能力的工作，但这种下属容易头脑发热、做事不计后果，所以，你有必要把他往理智方面引导。如果你的下属是一种较冷静的人，那你就应该让他做一些比较复杂的工作，他能保持清醒的头脑而不陷于混乱。但这种人容易悲观，容易对工作心灰意冷，所以上司应该时刻让他感到温暖，激起他对工作的热情。
而在做具体的工作时，你就是在适应你的下属。但你绝对没有失去一个上司的尊严，你正因为如此而调动了他们的积极性，开发了他们充分的潜能，这正好说明你是一个善于用人和称职的上司。
四、给下属忠告
作为上司，你不仅要利用下属，而且还要培养他们，使他们能够获得能力，增长才干，这也是一个优秀的企业家对社会应负的责任。江山代有才人出，社会要求不断地向更高层次的文明进展，因此必须有新的一代企业家来接班。在给你的年轻下属指令的同时，你还应该给他们忠告，以培养他们。
有一天，某公司的董事长与秘书，到机场去迎接一位财经界的老前辈。
这位老人是一位年近八十、白发苍苍的老绅士，但他竟提了一只很大的皮箱和一个小皮包。董事长秘书一看到这种情形就帮老人提了大皮箱，走出机场。然后将他送到预定好了的饭店，再回到公司向董事长汇报情况。当然，董事长没陪老人去饭店，只在机场迎接了一下便回来了。
董事长对秘书汇报的情况只是点了一下头，却对秘书为老绅士提皮箱的事情做了批评：
“你为什么要帮老人提那只皮箱呢？”
“我觉得一位老人提那么大一个皮箱挺累的，所以……”
“那你错了！”
“哦，为什么？”
“做任何事之前都要好好思考才行。我觉得你应该帮老人提那个小提包，而不是那只大皮箱。你猜想，那皮箱里装了些什么东西呢？”
“估计是一些衣物、盥洗用具吧！”
“那小皮包呢？”
“可能有一些值钱的东西，此外有些是笔记、账簿、印鉴以及支票或现金之类。”
“你猜测得很对，但你为什么不帮他提那个小皮包呢？”
“因为那东西很轻，他自己能拿。”秘书仍然困惑不解，因为他觉得做出这样的选择是很正确的。
“关键就在这。”董事长看着秘书的眼睛，不动声色地说：“如果你提小皮包，这说明你抓住了事情的本质。他会好好地看你，并能感到你的精明。但你一上去就接过他的皮箱，他会感到你在做一个搬运工所做的工作，他把注意力集中在手提包上，而将你轻易地忽略了。一开始给人的印象是重要的，你给他的印象就是一个习惯于搬运的年轻人。你要知道，你是我的秘书，你要给我和公司创立形象，我不希望看到我的手下一上去就给人提皮箱，老人可能会感觉到你是一个富有同情心的年轻人，但他不会感到你是一个精干的商人。‘劳心者治人，劳力者治于人’，你选择的角色不恰当。”
“那该怎么办呢？”
“你先叫机场的搬运工过来搬皮箱，然后再问老人能否让你替他提着这一小皮包，以免在拥挤的人群中发生意外，这样处理就比较合适。我看到你拎着大皮箱，满头是汗，一脸尴尬的样子，你想老先生会对你做如何判断呢？何况，如果你请搬运工来了，还可以使那些人增加收入，又可显示你的优越感，不是吗？所以，我劝你以后办事要三思而行，任何时候都要保持年轻人的尊严。”
这番话真是出人意料，但董事长分析得那么精确而实在，使这位秘书受益匪浅。
五、遣将不如激将
年轻人总有些勇气，最根本的一点是他不会认同某种消极的必然性。“我还没试过，你怎么就知道我会跟前人一样失败呢？”年轻人的最大优点在于：他们还没丧失取得成功的自信！
某公司新职员刘先生，因为心情郁闷，工作得很不舒心，就找到董事长那儿，对他说：
“董事长，我想辞职不干了！”
“为什么？”董事长觉得很奇怪，“你怎么会有这种想法？”
“我在这儿工作感到力不从心，因为我初来乍到，工作经验还很不够，但由于没有人指导我怎么做，大家好像对我漠不关心，我在这儿感到不知所措。”
“哦，是这么一个原因。那我问你，上司有没有告诉你工作的目标与进度？”
“他们告诉我了，但没有告诉该怎么做呀。”
“你是一位年轻人，是吗？”
“是的。”
“你是一个大学生，对吗？”
“是的。”
“你是一个年轻的大学生，怎么要让人来告诉你怎么做呢？难道你还想让上司像老师安排课外作业一样来安排你的工作？如果这样，你就太缺乏独立性了。”
年轻的刘先生张口结舌，脸色一阵红一阵白。“你知道为什么你们大学生的薪水比高中生要高吗？就因为你是大学生，应该比他们更有才干。上司对那些高中生以及其他职员才仔细地告诉他们工作方法。他们不告诉你工作方法，不是因为他们对你漠不关心，而是出于对你的信任！”
“对我信任？”刘先生大惑不解。
“因为工作的方法只是手段，目的才是最重要的，为了达到既定的工作目标，我们要不断地探求新的工作方法。我们相信你有独立思考的能力，所以才不用旧的工作方法来限制你，这不是对你的信任吗？”董事长热情地向他做出解释。
刘先生恍然大悟：“可我实在不知道怎么开展我的工作，因为无论如何我要有些基础才行呀。”
“你讲得很对，刚开始的时候，你当然需要一些指点。但你要主动向上司请教才行啊，而且，这种请教也仅供你参考，而不是可以照搬的工具，这是本公司一贯的做法。如果你觉得自己没这份才干，你不想走，我也会要你走的。但是，我相信你有这种才干，因为你是一个大学生，如果你要走，我认为你这是给全体大学生丢脸。我的话到此为止，走，还是不走，由你决定。”
年轻的刘先生被激起了一种荣誉感、好胜心，当下就改变了主意，决定不辞职了。
我们可以想像，刘先生以后会怎样积极地、主动地工作。
显然，这里只用了一个小小的激将法，但它的作用是很明显的。
六、再进一步
太自信的年轻人不好，尤其是那种不学无术、嘴尖皮厚腹中空的人。但对有才学的青年，上司则应该多多鼓励他，而且要使他不限于某一方面能力的培养，使他向着更多、更合理的方面发展。
有一位年轻的大学生刚进入公司，董事长就让他做机械方面的工作，他感到自己不能很好地胜任，因为他在大学学的专业是电气。于是，他便去向董事长抱怨他的学非所用。
董事长问他：“你学的是电气，所以进入公司后一定要做电气方面的工作吗？”
“学以致用嘛，做电气工作当然更合适些。”
“在你进入大学以前，你对电气是一窍不通吧？”董事长转变了话题。
“是的，这还用说？”
“但你以后怎么变成一个电器方面的行家呢？”
“这当然是因为我学了才会的。”
“那你现在认为要学的都已学完了，就是说，你学了电气以后就不能学会其他的了？”
“当然不是！”
“所以嘛，你现在不懂机械，但学过以后就会了嘛。你不要以为只在大学里才学东西，在以后的工作中，你仍要不断地学各种知识和技能。因为社会需要的是全面的人才，你现在是一个电气方面的行家，过些年就成了机械和电气两个方面的行家，你就能胜任更多种工作，这不是很好吗？”
年轻人经他这么一说，豁然开朗，就安心地做他的机械方面的工作了。
过了三年，他成了一位机械方面的行家，并且对更多的方面产生了兴趣。终于，有一天他与董事长又有了一次交谈。
“怎么样，你现在对当初的工作安排有什么感想？”董事长问这位年轻人。
“谢谢你，董事长，当初的选择很好。”
“那你有什么经验之谈呢？”
“我觉得，路都是靠人走出来的。在你没走之前，根本没有什么路可言，但是当你走过，路便有了。一百多年前，许多科学项目只不过是一种梦想，但现在却成了一种现实，这是历史提供给我们的最好经验。关键在于不断地突破，不断地去开拓新路……”
年轻人滔滔不绝，董事长望着年轻人已成熟的脸，欣然微笑起来。
七、新奇而深刻的发现也是一种说服
很多道理是普遍的，大多数人都知道，如果用这种道理来说服人不会有足够的说服力。因为听者一定也使用过这种道理来说服过别人和自己，所以当你用这种道理来说服他时，他会感到习以为常、无动于衷。
但如果你在平常的现象中发现了一个深刻的道理，使他以前处于的无知无觉的状态一下子被打开了，他会有一种新奇之感，而且新奇的道理一般比较深刻。在道理支配之下的心灵，会感到他的行动有一种独特的价值，他会欣然而恍然地铭感你的说服。
某公司负责人一天召集所有技术人员训话时，忽然提出了一个极古怪的问题：
“你们是否知道，牛角是长在耳朵的前面还是后面的？”
所有的技术人员都傻了眼，搔头摸耳，没一个人能回答出来。他们只知道一点，董事长是一位技术精湛的机车技术员，平时很喜欢与技术相关的知识。但即使知道这么一点，他们仍然觉得董事长的问话十分唐突。
“林先生！李先生！你们两位不是在农村里长大的吗？怎么也不知道牛角到底长在什么地方？”
“但我们学的专业不是畜牧业。”林、李两人面面相觑。
“哈！哈！我知道你们不会知道。前几天，我和几个朋友一块喝酒，我也向他们提出同样的问题。我的一个朋友说：‘咦，等一下，也许我能回答这个问题’，说完他用手在桌上画来画去……‘我知道了，牛角长在耳朵的前面！’你们知道吗？他是一个画家，他只要把牛画出来，凭他沉淀的观察经验，就能判断哪一副耳朵更合乎感觉。”
“各位，技术和这个道理是完全一样的。想像是一回事，用手去制作是另外一回事。我们的设计需要手工无意识地引导，我们的手工需要由心的形象参照。技术就需要动用感觉和理智两个方面才行，这样的技术才有创造性。”
他这种道理是那么的新颖深刻，在以后的几天中，技术员们一直在回味这些话，同时也试着运用到他们的工作中去，愈觉得受益无穷。
过了些日子，董事长再次抛出他的新观点：“因为道德的存在，所以技术才能持续下去！”
这一句听起来更让人摸不着头脑。但董事长却解释得很有道理：
“我们的技术永远有一个目的，那就是使人们获得更多的利益。你们想：各种交通工具将人们从长途跋涉、风餐露宿中解脱出来，各种农耕机器将人们从繁重的体力劳动中解放出来，电子计算机又将人们从绞尽脑汁的运算中解放出来……因此，技术肩负有崇高的道德使命，所以我们的工作才是最有意义的，我们做的是造福于子孙后代的事情……”
他的话说到这里，下面已响起了一阵热烈的掌声。
这种说服是有效的。做这位董事长的下属是幸运的，因为董事长将工作提升到一种极具价值的生活境界里去了。技术工作是一种探索和创造，董事长帮技术人员找到了一个生活的目的与基础，他们会不乐意接受吗？
八、危机感在说服中的运用
在公司兴旺的时候，因感到前景的光明，公司可能上下一心，使公司迈向更为兴旺的阶段，这是我们能够理解的。但有时候公司濒临崩溃之时，一种患难与共的心理或许能集合出更大的力量，从而使公司免遭厄运。
对一个善于乘势的公司领导来说，要有这种远虑与近忧的综合准备。达到这么一种境界，顺时追风千里，逆时力挽狂澜、重整旗鼓。
一群充满了希望的新职员和他们的家长，在某大公司的会议室。董事长以严肃的口吻向大家说：
“各位，你们到本公司来工作绝不是偶然的，既然你们选择了本公司，就必须对它负责。如果你们当中有人以为本公司规模宏大、制度健全，就想完全依赖它的话，那你就错了。你们知道，千里长堤，溃于蚁穴。如果你们不思作为的话，任何一个公司都可能迅速瓦解，俗话说‘坐吃山空’啊”。
“本公司需要的职员是能为公司奋斗的人才，能将个人的利益乃至个人的长久命运与本公司的命运联系在一起的人。这样，公司才会永远立于不败之地，希望你们一进来就有这种意识，我们要时刻准备公司的垮台。”
新职员及家长们听完这话不由得感到惊讶，不由得严肃起来，甚至感到一种悲壮的责任感。
不要以为这是一种缺乏自信的表现，我们可以得出完全相反的结论：正因为董事长有危机感，才会使他的公司成就到现今这种规模。现代社会，竞争太激烈了，如没有危机感而放纵散漫，任何聪明的管理者都难以生存下去。
果然，该公司在年度结算时出现了赤字，因为他们拿出了一笔庞大的资金向德国购买了一整套新式设备。由此员工年度加薪计划难以实施，劳资双方闹得很不愉快。于是董事长把所有职员集合起来训话：“各位，你们知道本公司年度结算出现了赤字，也应该知道这是因为我们花了一大笔钱买进新式设备。即使这样，公司也不是没有能力满足你们的要求，勉强地给你们加薪是可以的，但那将使资金更加紧张。我们一再强调，公司的好坏直接牵涉到每位劳工的利益。利益有长远利益和近期利益，我们不要为了眼前的利益而使公司的长远利益受损，希望大家能够忍耐，以共渡难关。我们的公司是在发展，它有着更为远大的目标，这就必须要我们每一位付出代价。而最终，这代价是会有报酬的。
现在同行们都在笑我们愚蠢，说我们是一群正在自杀的疯子，这种话有损于本公司每一位员工的尊严。如果我们不为公司着想，而要搞这种内讧，那我们就真的成了他们嘲笑的疯子！”
一席话讲过，全场鸦雀无声。
以后再也没有听到要加薪的要求，而只见到员工们更为忙碌的身影。
一年以后，公司从困境中走出来，成倍地扩大了业务，员工们的薪水增加了原计划的一倍。董事长在总结大会上发言时，只讲了一句话：
“谢谢大家，公司明天仍有危机！”
九、设身处地，方能沟通
某公司董事长有一天对公司的职员抱怨说：
“我们公司的职员虽然工作认真，不过，我觉得还是不够理想。”
但公司的职员们却说：“我们工作已经够认真的了。虽然我们董事长任不错，但他作为董事长还是不够理想，因为他总是嫌我们工作不够认真。”
如果对下属要求太严格，当然就很不容易满意他们的表现！这是上司必须注意的一点。
如果下属能做到60%的努力程度，就应该鼓励他们，然后再给予指示。至于如何提到80%、100%，或仍然保持60%的成绩，就完全取决于上司如何指导下属了。
增进下属工作能力的方法有许多种，而其中最有效的就是上司和下属比较之后，仍能让下属产生信心。上司不喜欢夸下属，是上司自身很优秀，所以下属就没什么值得夸奖的，其实这是一种不正确的观念。
我们举一个“比较法”的例子来说明。
“你今年24岁了吧？”
“是的，我已经24岁了。”
“我们来把我过去24岁的情形与你现在24岁的情形做一个比较吧！”
“为什么要做这种比较呢？”
“在文书方面，我比你强一点。还有，遇到紧要关头时我会不顾一切地去处理，这一点也比你强。不过，我也有不如你的地方。”
“哦，真的？”
“我把能比较的方面分为A、B、C、D等几个方面。譬如，思考力、判断力、协调精神、企划能力、分析能力、行动能力……做了这些比较之后，我发现了一个很有趣的结论。”
“什么结论？”
“就是在文章方面我写得比你好，办事的行动也很迅速，除了这两点之外，其余的几项在我24岁的时候，要比你差一些。”
“怎么会这样呢？真是奇怪呀！”
“所以，你只要补救这两项，以后肯定能有所成就！不过，我和你是处在上司和下属的关系上，你是否承认我前面所说的话，这是你的自由。但是，站在我是上司的立场，我希望你能努力充实这两项弱点，你能做到吗？”
这种说服毫无疑问能激发起下属的热情，因为你设身处地地理解了他的同时，他也设身处地地衡量了你的位置。他会感到目标变得明确而具体了，从而升腾起一种努力的冲动。
卡耐基哲学
*每天至少找到三位值得夸奖的人，去夸奖他。
*在做任何判断之前，将“自己不一定正确”默诵一遍。
*给穷人以金钱，给富人以智慧。
*从现在起，记住你应该了解的人的个性。
*无论怎样，你必须保持一种镇定潇洒的形象。
*寻找危机，加强竞争意识。
