坐飞机扫雪
美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通讯。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电讯公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下四项原则：
——自由思考
即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。
——延迟评判
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了！”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。
——以量求质
即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的存在。
——结合改善
即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。
按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。
有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法产生了。
他想，每当大雪过后，出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨产生的风力即可将电线上的积雪迅速吹落。于是他马上提出“用直升飞机扇雪”的新设想，又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机、采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时也难见成效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既经济又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升飞机扇雪果然奏效，一个悬而未决的难题，终于巧妙地得到了解决。
让头脑卷起风暴
上面的就是运用头脑风暴法的案例。
所谓头脑风暴法（Brain Storming，简称BS法），实际上是一种智力激励法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维方法。
此法经各国创造学研究者的实践和发展，如今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。这种方法的英文原意是brainstorming，直译为精神病人的胡言乱语，奥斯本借用这个词来形容会议的特点——让与会者敞开思想，使各种设想在脑海中相互碰撞中激起创造性“风暴”。
头脑风暴法一般可分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。直接头脑风暴法是在专家群体决策的基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的一种方法；质疑头脑风暴法则是对前者提出的设想、方案进行质疑，并分析其现实可行性的方法。
在群体决策中，群体成员心理往往会受到相互作用的影响，常常导致人们的意见倾向权威或大多数人的意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维不但削弱了群体的批判精神和创造力，而且也损害了决策的质量。
为了保证群体决策的有效性，提高决策质量，头脑风暴法先后经历过数次改善。在实际应用中，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过程。
三个臭皮匠，顶个诸葛亮
创新从何而来？可以来自冥思苦想之后的茅塞顿开，也可以来自外部刺激所激发的灵感。在工作、生活中往往存在个人、他人、集体三种萌生创意的源泉。
来自于个人的创新关键在于超越自己，更准确地说是超越过去的自己，这是最困难的事情之一。来自于他人的创新就是超越他人，站在别人的肩膀上，以求看得更远。学习、借鉴，再到思考，提出“怎样做得更好”的创意——这种方法即便对不习惯创新性思维的个人也是适用的。
创新的发展历程，创新方法的研究，从20世纪30年代开始起步，40年代奠基，50年代发展，60年代飞跃，70年代盛行，80年代普及。由于创新工程的复杂性，其理论体系至今尚不完善，但这并不影响其开发、普及和发展。据统计，目前已提出创新方法340余种，其中头脑风暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。
英国大文豪萧伯纳曾经说：“倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那么，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那么，我们每个人将各有两种思想。”萧伯纳的名言，与头脑风暴法有如同出一辙。头脑风暴法的缔造者奥斯本，则倡导在智力激励中开展创造！
发明创造的实践表明，真正有天赋的发明家，他们的创造性思维能力是平常人所不及的。即使普通人，如果能相互激励，相互补充，引起思维“共振”，也会产生出许多闪光的新创意或新方案，正如俗话所说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。
奥斯本的头脑风暴法也就是“集思广益”。“集思广益”，本身并没有什么高深的道理，问题在于如何做到这点。开会是一种集思广益的方式，但并不是所有形式的会都能达到让人敞开思想、畅所欲言的效果。
奥斯本的贡献，就在于找到了一种能有效地实现信息刺激和信息增值的操作规程。头脑风暴法问世以后，在美国迅速得到推广，日本人也接着效法，给企业的发明创造与合理化建议活动注入了活力。
有一家汽车生产企业在一次有关新型车辆转向架设计方案研讨中，前两天的发言尽管很热烈，但讨论中有价值的新创见并不多，后来，会议组织者试用头脑风暴法再次研讨，结果很快获得30多条有创见的新设想，收到了令人满意的效果。
创新才是永恒
创造力人皆有之。但是，由于个人的知识、经验、思维方式等的局限性，往往会阻碍创造力的发挥。如果将许多聚集在一起，使不同意见和想法在一种热烈、活跃和自由的气氛下交流和碰撞，便会打破由单一模式形成的思维障碍，扩大新创意产生的可能性。
头脑风暴主持者应尽可能激起参与会者的思维“灵感”，让他们无形中感到有一种急于回答的迫切性。一般情况下，主持者在“头脑风暴”开始时采取询问的做法，因为主持者几乎不可能在会议开始5分钟内创造出一种自由交换意见，并使参与者踊跃发言的气氛。
因此主持者的一些主要活动也仅局限于会议开始时，一旦气氛活跃起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。
此时，主持者只管根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。同时就注意，发言越大，意见就可能越多，所论问题也会越广越深，则出现有价值的设想的概率就越大。
会议提出的设想应由专人做记录，并在会后由分析组对会议产生的设想进行全面、系统地处理，以便下一个环节的使用。通常系统化处理程序即指如下几条：
——针对所提出的设想制定一名称一览表；——用简单易懂的语句描述每一设想的主旨；——从中寻找一再出现的和互为补充的设想，并在此基础上将他们结合成新的综合设想；——提出对设想进行评价的准则。
在决策过程中，针对上述方法提出的系统化的方案和设想，还需采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个必不可少的过程。这一过程中通常需要经过三个段阶。
首先，要求参加者对提出的每一个设想都要进行质疑，进而全面评论。评论的重点是有碍设想实现的所有不利因素。在质疑过程中，可能会产生一些可行的新设想。这些新设想包括实现设想过程中可能存在的限制性因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“X某个设想是行不通的，原因在于……如要使其可行，则必须……”
其次，是对每一组或每一个设想，制定一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法禁止对存在的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。
在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简单介绍所讨问题的内容，以及各种系统化的设想和方案，使参加者的注意力集中到对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中提出的所有评价和可行设想，应进行专门的记录。
再次，是对质疑过程中提出的评价意见进行全面分析，以便最终形成一个对解决所讨论问题切实可行的设想一览表。对评价意见的评估，在质疑过程中是相当重要的。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是被放在首要地位予以考虑的。
最后由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组最好要吸收一些有能力对设想实施作出较准确判断的专家参加。若须在很短时间就重大问题作出决策时，吸收这些专家则可以大大加强工作效率和质量。
不可忽视的一点是，头脑风暴法实施的成本是相当高的，同时，头脑风暴法要求参与者在各方面都要有较高的素质和一定的知识水平。所有这些因素的满足程度会影响头脑风暴法实施的效果。
让想象飞起来
作为一种创造能力的集体训练法，头脑风暴法将一个组的全体成员组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责，是一个使每个人都能提出大量新观念、积极发挥创造性解决问题的最有效的方法。在实施过程中要把握如下四条基本原则：
——排除评论性批判
即对提出观念提出的评论要在以后进行，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。在此过程中不裁判，强调“宽松”。
——鼓励“自由想象”
提出的观念越荒唐，可能越有价值。欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种积极的气氛，激发参加者提出各种新奇的想法。头脑风暴法（Brainstorming）是为了克服阻碍产生创造性方案的从众压力的一种相对简单的方法。它通过一种思想产生过程，鼓励提出不同种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。在这里，它追寻“奇”，也即“新”。
——要求提出一定数量的观念
提出的观念越多，就越有可能获得更多的有价值的观念。从而产生有价值的可能性越大。从不忽视来自任何微弱声音中的建议，所有的主张都将被记录下来并予以考虑。
——探索研究组合与改进观念
除了要求与会者本人提出设想以外，还要求与会者考虑，按照他们的想法怎样做才能将几个观念综合起来，以便产生一个新观念；或者探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
实践经验表明，头脑风暴法可以排除折中方案，对所讨论的问题通过客观、连续的分析，从而找到一套切实可行的方案，因此在企业决策中有着广阔的应用前景。
头脑风暴法的实施
当组织中的人员在会议中各抒己见，相互启发时。要遵从的重要原则是，让每人畅所欲言，不要轻易批驳别人的设想。在典型的头脑风暴会议中，许多人围桌而坐。
群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明要讨论的问题。然后让成员在一定的时间内提出尽可能多的方案，不允许其间存在任何批评，并且所有方案都尽可能记录下来，留待稍后讨论或分析。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，扼要说明要进行决策的主题，说明会议的规则，尽力创造一种融洽轻松的会议气氛。
智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或意见，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多、更新颖的方案。举行头脑风暴会议时应该明确以下几项内容：对象：一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要，可以从各阶层人员中分别抽几名。
目标：培训参加人员的创造性思维，激发他们的想象力，以得到创造性的构想。
内容：根据各企业的需要来确定，如给产品命名、生产新产品等需要进行大量的构想。
方式：会议讨论方式。
时间：会议时间一般为30分钟左右。
过程：在一个小组或者大组中选择一位主持人和一位记录员（他们可以是同一个人）。通过集体讨论来定义问题或者概念，确保每人对将要探索的问题做到心中有数。
举行头脑风暴会议时要建立讨论活动的规则。这些规则包括：
——主持人控制讨论进程；
——承认每个人作出的贡献；
——确保没有人侮辱、批评、或者评价另一参与者的回应；——声明没有一个答案是错误的；——设定发言时间，到时立即终止发言。
开始时可以集体自由讨论。主持人选择小组成员共享的答案，记录员记录下所有的回应，使得每个成员能够看到这些反映。确保在讨论结束以前不要评价或批评任何回答。
一旦集体讨论结束，马上检查记录结果，并开始对各种回应进行评价。检查这些回应记录的时候，一些最基本的要求包括：
——找出任何重复或者相似的答案；——将相似的概念归结在一起；
——剔除明确不合适的回应。
精简了记录清单以后，继续通过小组讨论的方式，讨论剩余的回应内容。
同时要求头脑风暴法的所有参加者都应具备较高的联想思维能力和分析、解决问题的能力。
在进行“头脑风暴”时，应尽可能创造一种有利于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，如有某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。这些都是经过“思维共振”的“头脑风暴”迅速发展起来的，以及对两个或多个设想的综合结果。
所以，头脑风暴法产生的结果往往可认为是专家组成员集体“智慧的结晶”，是专家组这个宏观智能团互动作用的总体效应。
30年代美国普及创造发明学教育，其中“头脑风暴法”影响力尤为突出，该方法首先在大学、工厂得到普及，后来推广到军队、公司，通过培训，美国大众知道如何用创造性的方法来工作，因此极大地推动了社会的发展。
日本把21世纪作为创造力开发的世纪，日本战后之所以发展迅速就是借鉴了美国的经验普及创造力教育的结果。其他一些国家也陆续采用了这种行之有效的方法。
据有关专家预测，不久的将来这股风暴还会“席卷”世界的一些地方。
