企业再造思想的形成
自70年代的石油危机以来，世界市场的竞争格局发生了根本的变化，日本企业成了美国企业的强劲对手，持续的低速发展给美国企业蒙上了一层阴影，特别是1991年美国经济破天荒地出现了负增长（-1.2%），更加深了其经济衰退的迹象。
相对于科学技术的日新月异，社会结构和金字塔式的官僚体制成了美国经济和企业发展的枷锁。少数企业从80年代开始的企业再造探索，带动了90年代以来大范围的企业再造运动。
1993年，哈默教授和钱辟先生出版了《再造企业——工商管理革命宣言》一书。该书对企业再造进行了精辟的论述。书中称企业再造是工商管理史上的又一次革命，是开给美国企业的一剂“猛药”。
该书将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，而从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括：产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
两位作者把这次管理革命的矛头直接指向亚当·斯密的分工理论，并取分工理论直接起作用的领域——业务流程作为革命的突破口。他们不但进行了理论宣传，而且亲自参与了企业再造实践，把企业再造运动推向高潮。
继《再造企业》出版之后，哈默与斯坦顿于1995年联合推出《再造革命》一书，这是一本指导企业再造实践的手册。
哈默于1996年推出《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》一书，该书分析了企业再造运动对人们生活和工作可能产生的影响，以及人们如何作好思想准备。后两本书的出版是对企业再造理论的丰富、发展和进一步诠释。
谁是真正的创始者
1985年，奈斯比特和阿布尔丹出版了《再创企业》一书。可以认为，该书出版时，企业再造理论已见雏形。
它可以看作是对弗雷斯特《新型企业的设计》一文的丰富和发展，特别是对如何打碎金字塔式的官僚体制和如何建立新型的企业提出了许多颇有成效的策略。同时，作者还分析了企业创新中的一些重要问题，如为了吸引杰出人才，公司必须努力营造一种有利于学习和发展的环境，把企业创办为一所能让员工“干到老、学到老”的大学校。
针对这一目标，过去那种集权式的管理模式必须让位于网络式、工作群体式的管理模式。在这种新的管理模式下，公司经理的新职责是：辅导、教育和培养，让人们可以互相学习，每个人既可以提供他人以资源，同时也是可以从其他人那里获得支持与帮助。
他们还强调，公司创新进程中的一个首要条件是要有一个远景规划。这要求领导创新工作的领导具有超凡的综合工作能力：既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实施的实际能力。远大抱负是员工工作动力的源泉！
但同时这种抱负是建立在企业现有全部资源的基础之上，因此会随着企业再造进程的变化而做具体的调整，是企业再造不可缺少的一部分。
1990年，圣吉（P·Senge）博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，提出了学习型组织的蓝图。
圣吉认为，企业组织持续发展的基础是持续学习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。其中，系统思考是五项修炼的核心。
通过五项修炼，培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种人性化的、有机的、扁平化的组织，即学习型组织。他还分析了学习型组织的一些重要特征，如组织成员拥有一个共同远景，组织由多个创造型团体组成，组织具有“以地方为主”的扁平式结构，等等。圣吉等人的研究，是企业再造理论的重要组成部分。
继《第五项修炼》出版以后，管理学家奥伯莱（R·Aubrey）和科恩（P·M·Cohen）出版了《工作的智慧》一书。该书详细分析了员工在事业生涯中“一边干，一边学”的五种学习技术，即陪伴、播种、催化、示范引导与收获。五种技巧循序渐进，呈螺旋式上升状态。
综上所述，企业再造思想并不是哈默最先提出的，哈默是用“Reengineering”这一词语命名企业再造思想和实践的第一人。由于哈默教授是电脑学教授，尽管他连续出版了几本论述企业再造的专著，其理论体系仍不够完善。
至今，企业再造理论仍处在发展之中。它的进一步发展和深化，尚有待于其他学者的共同努力。
企业再造的含义
我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义。
第一，企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本观念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本观念。
如对分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考和规划。这就需要企业打破原有的思维定势，进行创造性思维。
企业在准备进行再造时，必须要清楚一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做？”“我们为什么要做现在做的事？”等通过重新思考这些问题，以使企业对经营企业的策略和手段加以审视，从而找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。
一般来说，向传统的经营理念挑战，必须首先跳出传统的思维框架。例如，企业不能有这样一种预设立场——审核顾客信用。试问，有谁规定非审核顾客的信用不可？其实，在大多数情况下，审核顾客信用所耗去的成本要远远超过顾客欠账所损失的金额。
因此，企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。
第二，企业再造是一次彻底的变革。
企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，即抛弃原有的业务流程和组织结构，以及陈规陋习，要另起炉灶。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。
第三，企业通过再造工程可望取得显著的进步。
企业再造可有效根除企业顽疾。哈默为“显著改善”制订了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。通过抽样调查表明，在最早进行再造的企业中，有70%达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。
第四，企业再造从重新设计业务流程着手。
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，从而带来了一系列弊端，是组织低效率的根源所在。
综上所述，我们可以看出，企业再造与渐进式变革理论有着本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，重新合理地“组装”已经打破了的业务流程，以建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
姜未必是老的辣
任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，环境的适应性是衡量管理理论和方法有效性的基本尺度。
二战以后，出现了很多管理理论和方法，如全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）、Z理论等，这些理论在全新的经营环境中都显得有些不合时宜，影响了企业的进一步发展。企业再造理论的产生，给企业管理改革带来一个全新的视角，该理论与过去的管理理论相比，更能适应新经济环境下企业进一步发展的要求。
全面质量管理是一种通过全员参与、旨在提高产品质量和服务的管理方法。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：
——两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；——两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；——两者都注重跨职能的工作流程。
企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理其实是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的，而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。
威廉·大内1981年提出的Z理论，通过对以美国为代表的西方国家的价值观和以日本为代表的东方国家的价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了深入的探讨。大内指出，每种文化都赋予人民以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式。
因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化为背景，吸收日本企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织，他把这种新型的组织命名为Z型组织。
Z理论曾经风靡一时，但并没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主导思想是“文化决定论”，在这种思想的指导下大内提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。
企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织，而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质上改变工作方式。
相对于企业再造而言，适时制造的视野较窄，具有微观观念，对各种业务流程的定义是静态的，灵活性较弱。但是，企业再造把各种生产和管理活动看作是一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。
适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的，看板管理是对美国福特汽车公司亨利·福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。
适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，来追求生产过程的尽善尽美。
因此适时制造是本着效率至上的思想，借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。假若市场销售不畅、业务不饱和，适时制造系统就形同虚设。
所以作为新型的企业管理理念，企业再造是其他许多管理理论和方法所不可代替的，因此也带来了一场管理革命——那些陈旧的管理思想应该退出历史舞台了。
企业再造理论的应用
企业再造理论的主要思想不仅适用于企业，也同样适用于其他一些行业和部门。在当代企业界，企业再造理论得到了广泛的应用，归纳起来主要有以下三类情形。
第一类是问题丛生的企业。
对于这类企业，除了进行再造之外，别无选择。例如，有的企业生产成本过高，在同行的竞争中无优势可言，或是入不敷出，连年亏损。又如，有的企业服务质量太差，导致顾客怨声载道。再如，有的企业产品开发失败率是同行业的两倍、三倍，甚至高达五倍。显然，这些企业需要从头至尾，彻底进行改造。其中，70年代的美国电报电话公司和80年代的福特汽车公司便是典型的例子。
第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。
这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是展望前景，却有“风雨欲来”之势。如，新的竞争者纷纷出现、顾客的需求正在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素都可能在转眼之间使企业辛辛苦苦创下的业绩化为泡影。这类企业应当高瞻远瞩，当机立断，及早进行改造。
第三类是正处于发展高峰的企业。
这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状，决心大幅度超越竞争对手。这类企业将企业再造看作是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越，不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。
企业再造理论不仅适用于改造企业，其基本思想也适用于行政事业单位的改革。如，政府部门的工作程序、学校的学生入学管理办法、医院里的患者就医程序等，都可以用重整流程的方法进行改造，这也显示了企业再造理论的发展前景。
