在企业中，一般员工的离职并不会引起管理者的足够重视，管理者也没有必要为所有离开企业的员工而伤脑筋。在管理者心目中，最让他们关注和留意的是那些顶尖员工的去与留。顶尖员工的跳槽往往会在企业内产生天崩地裂般的强烈震撼，让企业的员工人心惶惶，让管理者寝食不安。因此对于企业而言，如何在一些顶尖员工已宣布辞职时将他们拉回来，以其坚决果断而又颇具创意的方式减少骨干人员的跳槽是关系到企业的生存和发展的头等大事。
当一位出类拔萃的员工辞职不干了的时候，管理者不一定非接受这个事实不可。美国塞浦勒斯半导体公司的首席执行官T·J·罗杰斯就曾经多次的避免了顶尖员工的跳槽，为企业的发展留住了人才。
罗杰斯认为：处理员工的去留问题和处理商业上的其他事情一样，只有最有力的攻击才是最好的防卫。为了留住最有价值的人才，公司对待他们非常公正，经常奖励他们的业绩，给他们创造担任重要工作的机会。但是仅仅做到这些还十分不够，每个公司都必须学会防卫：或许一个新成立的公司正在决定要挖走你的一名顶级销售员，或许一个大公司将启动一个新产品，他们看上了你最棒的3名工程师。为了避免这些可怕的事情发生，塞浦勒斯半导体有限公司采用了两种方法来免除了来自外界的劫难：
一种方法是使公司远离猎头的追逐。另一种是研究如何在一位被尊重的员工决定从塞浦勒斯公司辞职时将他拉回来。如若不采取这些方法，毫无疑问，公司将失去很多杰出人才。
对于任何一家公司，抵挡猎头的第一道防线是公司的骨干员工。那些猎头公司挖人才要突破的第一个“关卡”是设法了解谁才是值得自己挖掘的人才。除了塞浦勒斯半导体公司副总裁们的姓名和职位是对外公开的之外，所有其他人员的姓名和职务均属机密。
猎头公司常常会巧妙地利用骨干人员无防备的善意来获取公司骨干人员的联系方式这一非常有价值的信息。他们总是想方设法地获取某一部门的人员花名册或者一个新产品开发小组成员的名单，这是他们的主要目标。对于塞浦勒斯公司而言，公司的任务是给猎头公司实现他们的任务带来更大的难度。
塞浦勒斯公司对猎头的防备从最简单的电话本做起。公司将塞浦勒斯的电话簿视为非常具有私有性质的文件。在每一本公司电话簿的每一页都用醒目的红色字样印着以下提示：机密。不准翻印。不准带出公司。本材料属塞浦勒斯所有。本印章为红色。若发现印章呈黑色，请立即将其退回到本部门秘书处！
经过实践，这种“控制猎头”的办法很有成效。塞浦勒斯公司曾经检验过自己的防线牢固程度。罗杰斯曾在过去的几年中有两次请一家“友好的”猎头公司来渗透塞浦勒斯公司。结果两次的答复全部是：塞浦勒斯公司是他们所接触过的最难撼动的公司。
当然，塞浦勒斯公司无法使公司完全避免竞争对手的袭击。这是因为那些高水平的员工总会收到外来的工作推荐。对这些挖墙脚的事公司如何反映很重要，公司如何迅速有效地设法说服他们留下来，这些决定了企业能守住或失去多少人才。
5年前，罗杰斯奉命在最后一刻留住两位重要人物，在经历了一周的波折后，他写了一份备忘录，讲述了公司管理者应当如何奋争以留住打算离开的有用人才。罗杰斯总结道，面对优秀员工提出离职，管理者可以采取以下应急对策：
1.要对于员工提出的离职即刻做出反应。如果企业十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。这时候，管理者要立刻停止所有的预订活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会导致优秀员工的辞职不可挽回。管理者带着紧迫感处理员工离职这件事可以达到两个目的：首先，管理者可以借此向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下定决心离职以前，管理者可以有一个最大的尝试机会去改变他的想法。
2.封锁优秀员工的离职消息。绝对封锁辞职的消息对于企业与员工双方都很重要。对离职的员工而讲，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时变得犹豫不决。在企业其他员工毫不知情的时候，离职员工就不必面对公开反悔的尴尬处境。同时企业在公布员工的离职消息以前，能有更大的回旋余地。
3.倾听员工的真实心声。管理者要平静地坐下来和离职员工进行沟通和交流，仔细聆听员工的意见，找出员工辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对领导的微词。管理者还要了解员工看中了选择的新公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。显然管理者所要了解的这些内容是说服员工改变主意的关键。
4.制定挽留员工的应对方案。管理者一旦收集到员工离职的准确材料，就应该制定一个说服员工留下来的方案。通常，员工会由于两个并存的原因而辞职；一个是“推力”，即在本企业的工作长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留员工的方案，应该针对导致员工产生离职想法的那些问题，制定一些切实可行的解决问题的措施，同时管理者还有必要让员工认识到，他对别家公司具有种种好处的看法是不切实际的。
5.全力求胜。管理者在进行了一番仔细的规划后，就该着手赢回员工了。管理者对员工的辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职一定有一些不必要的误会，公司也知道这是个误会。并将全心全意纠正失误。公司管理者可以在适当的时候和要求离职的员工一起用餐，与其进行充分的沟通与交流。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请他（或她）也一起参加。
6.为员工解决生活中的实际困难，把他争取回来。如果管理者认为确实能有效地纠正造成员工心猿意马的那些问题，并且认为员工可能会改变离职的想法，就要下大力气留住员工，除非辞职员工确实已对企业深恶痛绝。员工之所以辞职，在多数情况下他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢自己的直接上司。当他们能在其他公司找到工作时，这些本公司内存在的问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。因此，只要管理者通过缓和员工与企业之间的矛盾，突出本公司与那家公司相比存在的优势，员工往往同意留下来是最佳选择。
7.赶走公司的竞争对手。管理者要让员工同意，让员工自己给公司的竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。让曾经要求离职的员工坚定不移地表明，不希望与那竞争对手再讨价还价或继续商量，他将留在本企业，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，让那家公司放弃企图再挖走其他员工的想法。
8.防患未然。当要求离职的员工重新选择留在企业内部时，整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，管理者要静心地坐下来，琢磨自己的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题，以便做到防患于未然。
罗杰斯介绍说，英特尔公司曾在这方面使塞浦勒斯公司受到过莫大的启发，该公司保住骨干力量的做法在很多人看来不失为上策，是值得大家借鉴的很好的模式。塞浦勒斯公司对英特尔公司的准则进行了调整和补充，从而推出了上述方法，它的平均成功率在50%左右。这使得塞浦勒斯公司对手的招募工作难度加大了两倍，他们不得不从别处下手。为了保证大家按照步骤去做。每隔一年左右，罗杰斯都要就将备忘录重新加印并发放给公司的副总裁和高层经理，不断提醒他们应该做些什么，才能够更好得让想跳槽的员工留下来。
