在一家生产耐用消费品公司里发生了这样的一件事。该公司售后服务部门的维修人员接连不断地辞职离去，人员稳定率极差。公司不得不对领导班子进行了调整，新上任的公司领导经过周密调查，了解到人们之所以在这里干不多久就离去的原因，是由于公司的维修工作实在太单调无聊了。
该公司维修工作的单调性，主要体现在作业流程上。受理用户故障修理申请的是公司的窗口部门，窗口部门在受理后把修理委托单交到维修人员调配处，负责维修工作的人员拿上委托单到用户家里登门修理，修好后请用户签上字再拿回来交到窗口部门。在整个工作流程中，维修人员完全处于被动地位，上班后便在休息处待命，工作回来后还是在休息室里闲着没事可做。而且每位维修工负责的维修工作也是固定不变的，单调得令人心烦。
新任领导经过调查后，针对这种情况采取了相应措施。公司把负责受理维修业务的女职员分别分配到维修人员办公室，让她们在同一个房间连贯系统地受理并且安排维修项目。然后又把维修人员分成四个小组，划分了相应的负责区域。各个小组任务完成得如何，凭维修收入额来衡量。当然，由工厂负责返还的保修费用，也标在负责修理的那个小组维修收入当中。公司还当众公布，只要能提高营业额，维修什么设备都可以。
这样一来，一些维修小组就再也闲不住了，他们开始主动到各分销点巡回揽活，营业额很快提高上来。其他小组一看，从中悟出了道理，相继积极行动起来。其中有一个小组连过去各小组都不愿意干的工作都揽了下来，收入额很快增加，后来，甚至把其他小组的生意都抢了过来。更有甚者，有的小组还把同行业的同类产品也纳入了维修范围。
一场激烈的竞争就这样在各个维修小组中展开了，很多在平常连想都想不出来的办法也都被搬了出来，呈现了“八仙过海，各显神通”的喜人局面。从此，该公司的售后维修服务部就开始充满了活力，不仅没有人辞职，反而有许多的新人加入，最后发展壮大到七个小组。
这家公司的维修部改革效果说明，最初维修人员从事的工作完全是被动的，只要修理委托单不来就不用也无法工作，即使工作起来也十分的单调。由于无聊闲坐的时间过多，所以维修部根本谈不上是个能吸引人们工作的组织结构。新任领导对维修部进行了一次大胆改革，规定以维修收入作为衡量维修部门工作绩效的尺度，让所有的员工都围绕着增加营业额做文章，并且放手让各小组自由地去选择工作，给了大家从事其他修理工作的权力，这正是维修部的全体员工发生巨大变化的根本原因。
作为管理者必须环顾一下在自己的部门中有没有人在做过分单调的工作——要着眼于本部门的全体人员。如果你发现因为与员工年龄、能力不大合拍而对工作失去了兴趣的人，就要想方设法地提高他的兴趣，把与之有关联的工作都委托给他一起去做；如果你发现实在没有这样的工作可以让他们连带去做，可以要求他们兼职做一些其他工作。
管理者能够给自己的员工制定出一个衡量工作的尺度是非常理想的。工作过于单调是“工作干劲的大敌”，也是提高工作能力的大敌。当你发现员工的力量有余，并对原有的工作渐渐失去了兴趣和热情时，就必须及时的拿出一些卓有成效的办法使其潜能不遗余力的得到挖掘。
