当管理者手下的一名员工在会议中提出一个不同的意见，否定了管理者多年来坚持的观点和做法时，尽管员工的发言有点道理，但员工中多数人并不太接受。
张军工程师是一位特立独行的人，平时对于员工们的窃窃私语和企业决策的事情向来很少去关心，他宁愿呆在办公室里完成自己的任务。张军工程师对事情的看法多数时候十分直接，观点也很少和周围的人相同，这一点让张军工程师周围的许多同事感到很不舒服。比如，张军工程师的很多想法都是经过深思熟虑的，也很合乎逻辑，然而有时他在指出别人谬误的时候，往往太直接，会让人面子上过不去。张军工程师往往是赢了争辩，却输了友谊。但是作为公司的管理者们还是很愿意接纳张军工程师，继续重用他，因为他是记录一向良好、工作很有成效的员工。
在一个会议上，张军工程师提出一个激进的方法来处理为客户服务的问题。他的建议与管理阶层所认定的原则大有出入。
大多数人都认为张军工程师提出构想时，太缺乏幽默感了。张军工程师十分认真，他愈往下说，在场的人就愈觉得如坐针毡，这是因为张军工程师的提案显出管理阶层的弱点。更令他们烦躁的是愈是与张军工程师争辩，就愈让人们觉得自己处于不利的地位。
很少有人能够痛快地承认自己的缺点，对于别人指出自己的缺点，他们常常会变得易怒且充满敌意。同样，和张军工程师一起开会的人们非但不愿意直接面对自己的短处，反而想对张军工程师群起而攻之，把他塑造成所谓的“麻烦制造者”。
作为管理者如何对待像张军工程师这样的属下，体现了管理者能否与员工进行良好地沟通。
不少管理者都很容易犯一意孤行的错误，除了自己的意见外，根本无法听进别人任何有益的进言。并且当别人对企业或者工作有一些意见的时候，他们也常常命令别人保持沉默。在企业当中，出面发出质疑的人往往会被贴上“不忠”的标签，甚至被视为是制造麻烦的人。能够评价反对和不同意见的最佳方式，就是鼓励员工勇于发表不同意见甚至是反对意见，并注意倾听。
作为管理者必须拥有成熟、包容的胸襟，才能接受不同的意见，同时广纳不同的观点。桑顿曾经为福特汽车提出“神童”计划以开发人才，后来他又创建了桑顿企业，并使之发展成为一家大型企业。桑顿坚决拥护诚实率真的思考，也鼓励员工持有不同的意见。
桑顿不赞同“集体的思考”，他在企业内大力倡导每个员工都要提出自己的意见。桑顿说，他曾经有过一位老板，做了一个错误的决策。桑顿决定告诉老板，却被老板告知说，他评断属下是否忠心的标准就是看员工是否明知错误仍去执行自己的决定。而桑顿评估员工是否忠诚的标准是员工能否会指出管理者的错误。
前IBM总裁沃森也非常的重视听取别人意见和建议。沃森从不会犹豫提升一个自己并不喜欢的人当官。沃森认为对于管理者体贴入微的助理或自己喜欢带着一起去钓鱼的人对自己可能是个大陷阱。沃森认为管理者应该去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，因为他们才看得见，也会告诉管理者事情的真相。如果管理者身边都是这样的人，如果管理者有足够的耐心倾听他们的忠告，那么管理者的成就是无可限量的。
事实证明，许多非常成功的企业家都不会让自我意识阻挡有用的建议，反而因为倾听员工的进言，结果获益良多。
当管理者位高权重时，自然会想继续保有自己的权势，但这样做会引起冲突。争取完全的掌控将用尽管理者所有的力气，而这些精力其实可以花费在更有效的地方。
事实上，公司的问题是在于高层主管过度专权。例如一位企业家十分专权，然而他并没有察觉到自己的缺陷，一直在发号施令。但接着便发生了许多令人意想不到的状况，那些再也受不了他的专权跋扈、渴望自由的十来名员工，一起来到企业家的办公室，下了最后通牒：如果再不放松统治，他们就要集体辞职。这对于任何人来说都是一个突然的打击，很难让人承受，但是那位企业家还是耐心倾听了员工们的意见。
后来这位企业家对别人说，当时改变企业管理方式所带来的益处，远超过了他个人稍微受伤的自尊。因为接下来的几个月，公司的员工聚在一起认真的讨论了怎样才能够实施有效的管理模式：在维持过去管理架构不变的情况下，不让等级和权威扼杀创意和原动力。结果这位企业家发现，并不是每样决定都像他想象的那样必须经过他的同意才能够做好。由员工集体负责企业大部分的运营工作效果比他一人的专断更为有效。这位企业家改变管理方式一年后，企业的利润增加了100万元。
由此看来，作为管理阶层应该敞开胸襟，认真的倾听像张军工程师那样的忠诚员工的提议。一方面应该积极培养出一种和谐的沟通气氛，不但应该虚心的接受，还要广纳多元化的观点。一方面又要坚持把关，切勿随波逐流，真心诚意达成企业内部的决议。只有如此才能让员工积极的参与企业管理，了解企业现状，对企业和管理者产生信任，才能够让员工更好的为企业服务。
