当企业的管理者想促进与员工之间的交流沟通并提升组织的士气时，那么他必须做到和员工经常见面，随时随地都和员工多多交谈。
例如，在每周末阿姆斯特朗跨国公司的分支机构阿姆斯特朗机械公司总裁或其他管理人员都会亲自为员工发放工资，无论是办公室的文职人员，还是在车间工作的员工。为了做到这一点，管理人员必须知道该企业所有300多名员工的名字。戴维·阿姆斯特朗在介绍他们这样做的原因时说：
“我们希望每个员工都有一个向他的上级主管倾诉的机会。尽管我们的主管都实行了开门办公政策，希望员工可以直接向主管提一些有关工作、生活方面的意见和建议。然而并不是每个人都愿意进入主管在拐角处的办公室，并且感觉很舒服。公司的管理层通过给员工发放工资，给每个员工创造了一个每周一次的提意见机会，员工可以借此表达他们关注的事情或者向一名负责人员提出建议。”
有的公司甚至有他们所谓的“小道消息会议”，用来阻止那些对于企业的稳定和利益不利的谣言的传播，以此完善建立遍布整个组织的更加公开的沟通方式。有不少企业的管理者认为，任何员工在任何时候，都可以针对企业发生的太多传言、谣言和所关注的事情，随时召开一个小道消息会议，只要向总裁或是公司其他领导提出申请就可以。开会当天，公司领导将会向所有关心此事的员工非正式地解释员工的疑问和他们所关心的问题，其他一些组织机构在定期召开会议的基础上安排这些非正式沟通会议。这些会议多是以企业组织的座谈、娱乐和社交活动的形式出现，大家可以吃着零食喝着饮料，在一个十分宽松的气氛中畅所欲言。事实证明，这种座谈会起到了很好的作用。当然前提是公司管理者必须向员工承诺彻底的公开和诚实，虽然有时他们也无法给予员工确切的信息，他们也必须向员工诚实地解释为什么和什么时候才能够让员工了解到事情的真相。在大型企业中，有时为了让那些无法参加会议的员工也可以了解到这些重要的信息，管理者就要把会议录音或录像，然后将这些信息在24小时内发送出去。另外，最好为会议设定时间限制，不超过45～60分钟，确定会议规则，限制会议的讨论议题。这种小道消息会议既可以在部门内部、单独一个地区内举行，也可以在整个组织中举行。
管理者与员工沟通的机会无处不在，有些企业甚至利用早餐或午餐时间作为契机来促进管理者和员工之间的有效沟通，因为管理者与员工共同进餐营造了一种开放和团结的氛围。艾奥瓦州电力公司有一个被称为“与管理层共进午餐的活动”，公司每月至少举行两次这种活动，地点在总经理办公室、操作间或发电厂，员工可以报名与高级管理人员们共同分享这段时间。这些非正式的会议使一种新层次的理解和沟通渗透到组织内部。
曾经有一位企业管理者为了更好地促进与员工之间的沟通，他坚持在每年圣诞节给每位向自己直接汇报工作的员工一张被称为“帮手”的剪纸，全部按照他的手形制作的。每一张“帮手”表示员工们可以在这一年中选择一小时让他来做员工们想让他做的任何事情。他切实的为员工做了一些在别人看来不值的事情，如照看孩子，修理草坪，或者遛员工家的狗，而且身为管理者，他也真正的帮助员工们作了一些具体工作，如分类并分发邮件、接听电话、输入数据、前台接待等。这位管理者通过这种方式，不仅对员工和他们的工作了解得更多，而且也创造了新的团队精神和沟通方式。
美国一些大公司的管理者在如何与员工进行沟通方面具有一些创造性的做法和经验值得大家学习借鉴。
1.与总裁聊天。
某基金公司的总裁兼首席执行官卢·史密斯每年都要召集5次以上30—50个员工参加的会议，让他们发表一些有关企业的现状和发展的想法、建议，倾听他们想谈论的和关注的任何事情。为了营造一个有助于倾听和双方进行沟通的环境，他们修建了一个印第安式会堂的专用房间。在这个房间里坐位按照环形设计，层层排列。当聊天开始时，史密斯坐在中间的位子上以便于每个人都能看到他，他也能看到每位员工。聊天中，每位员工都将获得一个与史密斯谈话的机会。而且这个房间没有视听设备，没有麦克风，没有扬声器，没有幻灯机，没有屏幕，没有任何东西可以分散员工的注意力。史密斯认为，管理者需要创造一种环境，在那里可以倾听员工正在讲述的事情，而且只有处在这样一种位置上，管理者才能对自己所听到的事情提供一些设想、一些评价、一些指导、一些精辟的想法。
2.给首席执行官打电话日。
PVS化学公司的总裁兼首席执行官吉姆·尼科尔森每一个季度都要挑选一天指定为“给吉姆打电话日”。在这一天，任何一位员工都可以给尼科尔森打电话，并且不必指明自己的身份，同时也可以公开直接地打电话给尼科尔森，发泄对于工作或者主管的一些不满或者赞扬或者抱怨。在这一天，对于员工、他们的配偶，甚至是他们的孩子，对任何想打电话的人都是开放的。这里没有过滤器，没有筛选电话的秘书，没人会告诉员工尼科尔森无法接电话。
3.与总裁一起分享信息。
某连锁超市公司总裁兼合伙人加勒特·布什认为与员工进行充分的交流，让员工了解企业正在发生的事情是非常重要的。布什的公司每年在各个分公司都要举行2～4次员工会议。参加会议的有分店员工、分店经理到销售经理，有时还有其他分店经理委派来的人员。在这个全公司范围的会议上，每个员工都可以谈论公司正在做的每一件事情——过去、现在、将来，谈论公司现在是否已经实现了目标，谈论企业的财务绩效如何。会议之后，公司将所有的讨论情况制作成杂志，给企业的每一位员工发一本，包括兼职人员，季节性人员，任何一个在这期间为企业服务工作的员工。
同时，公司的每家分店每天都会收到显示所有22家分店销售业绩的报告——不仅仅是一个店，而是公司每一家分店每天的情况。布什认为这样做的好处是在员工中建立了对于企业的信任，在其他的零售企业中，即使是商店的经理也不会拥有关与其他分店的销售信息，得到的仅仅是这一地区的或是一部分的销售情况，而并不是整个企业的经营现状。布什认为，大部分公司在涉及赞扬员工和与员工分享信息的时候比施舍别人一些干草还要吝啬，这样做得直接后果是影响了与员工的交流！
4.与员工交流比内行领导更为重要。在戴维·诺瓦克获得百事可乐公司首席执行官的职位时，他甚至对运营一无所知。但是走到员工中去与员工进行充分良好的交流使戴维·诺瓦克较好地弥补了自己的知识缺陷。
戴维·诺瓦克走到第一线，去会见销售人员、库房保管员、生产人员，他询问员工，作为企业的管理者应该为员工做些什么工作和提供哪些服务。通过这种方式，戴维·诺瓦克向这些真正知道企业管理者应该做什么的人学习，然后戴维·诺瓦克运用自己在公司的权力和影响，对这些有助于企业完成工作的过程和设施进行操作。收到的效果总是十分良好，让所有的员工都感到了满意。
诺瓦克说，有了从员工那里了解的第一手信息，他能够在市场上待一整天，而且在这一天结束的时候，能够迅速地列出企业首要完成的四五件事情。
