留住员工最重要的是在企业中培养一种民主文化，管理者要做到与员工平等相处，让员工充分地认识到即使管理层也是在和员工享受同等的待遇，没有什么特殊的地方。民主文化往往可以拉近管理者与员工的距离，让人们产生一种亲切感，让人们对企业更加忠诚。
在思科公司，公司首席执行官钱伯斯不搞特殊化的做法就得到了思科员工的交口称赞。
几乎所有的思科公司员工都一致认为，首席执行官钱伯斯领导有方，为思科的今天奠定了基础，但钱伯斯除了有远见及非凡的经营手段外，他对自己严格的要求，并竭力培育出的企业民主文化已经成为了思科优良企业文化的一个重要组成部分。员工们都认为：这是思科的无价财富之一，因为作为首席执行官钱伯斯通过自己的实际行动告诉了员工应该怎样去做事。
钱伯斯说：“在思科，我喜欢人们叫我约翰。在我们公司，人与人之间的关系不是一种等级式的关系，也不是一个命令人的体制。作为一名首席执行官，我的职责就是培育一种很民主的文化。”
所有的曾经在思科公司工作过的人都能够深刻地体会到一种人人平等的感觉。这首先是钱伯斯与员工打成一片，平等相处的结果。
美国《财富》杂志曾经做过统计：思科公司首席执行官钱伯斯身价几十亿美元，在美国企业的首席执行官收入排行榜上位列第五位。
然而，就是这样的一位世界首富，一家跨国企业的最高统帅，钱伯斯在许多时候做出来的事情，可能会让我们觉得太小气，有些葛朗台般的吝啬。钱伯斯规定，在思科公司包括他自己在内的所有思科员工出差，一律都按经济舱标准报销。如果有人愿意乘坐豪华舱位的话，就必须自掏腰包。
钱伯斯拥有一架私人飞机，虽然飞机的人事及维修费用十分的惊人，但钱伯斯每次只是要求公司按照经济舱的标准来给自己发放补贴。这还不算什么，更让人想不到的是钱伯斯贵为思科首席执行官，却没有为自己的汽车保留车位。大清早，人们经常看到钱伯斯驾驶着美洲豹豪华跑车提前来公司上班。有人问他为什么来这么早，钱伯斯就会半开玩笑地说：“我怕来晚了没有地方停车，那我可就惨了。”同时，钱伯斯作为首席执行官他的办公室却与普通员工的工作间并没有太大的区别。从大小看来，思科公司所有办公室的规格都是统一的，都是12英尺长12英尺宽，即使CEO钱伯斯也不例外。从思科公司的室内布置也能够发现这家公司的与众不同。通常，在多数公司，作为上层主管总是坐在办公室角落靠近窗户的地方，而普通员工就只能够坐在屋子的中间，坐在亮晃晃的灯下。这样，普通员工的一举一动都尽在上司的视野之中。但是思科公司美国总部的办公室布局却是完全不同，思科公司的领导们却是坐在办公室的正中间，被员工们层层的“包围”起来，作为普通员工却有机会坐到办公室靠窗的地方。在这样的办公环境中，员工就会产生一种被人信任的感觉，工作时，心里会十分的轻松愉快。
作为首席执行官，钱伯斯在思科公司的地位是毫无疑问的，享受的待遇也会比普通员工多许多。然而就像富人具有不露富的心理一样，钱伯斯的聪明之处就在于不让表面上的形式把员工的心踢开。因为钱伯斯懂得这样的道理，要将思科公司建成世界上最伟大的企业，而作为管理者如果只是贪图一时的享受，搞特殊化的话，就会在无形之中拉远自己同广大思科员工之间的距离。长此以往，作为公司的领导自己就成为被员工孤立起来的“孤家寡人”了。但是作为公司决策者如果能够与员工平等相处，就可以大大地缓解或消除员工们基于职位因素而形成的心理压力，只有解除了员工的压力，才能够同员工进行更好的交流。同时，钱伯斯以身作则的做法，从细小的事情上，为所有的员工都树立了一种榜样，员工当然会更加兢兢业业地为公司工作。
作为首席执行官钱伯斯不仅在工作待遇上同普通员工享受同一标准，而且在实际工作中也会表现出一种十分民主的工作作风。
思科公司的高层管理人员和普通员工都有一种共同的认识，这就是他们感觉思科的工作气氛十分的开放。作为员工他们随时随地都可以砸开头儿们的办公室门，质疑主管或者企业的决定。这种行为在其他企业中是绝对不允许的。
重视广泛授权是钱伯斯的另一个培养民主文化的主要手段，他说：“也许我比历史上任何一家公司都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的市场机会。”
去过思科公司的人们会发现：每天向钱伯斯汇报的人数要比向其他普通管理人员汇报的人数多一到两倍。钱伯斯之所以这样做，其根本目的是要赋予直接在他手下工作的人以更多的自主权，因为他认为，作为管理者即使使出全身的招数，也无法照顾到员工工作中的所有细节。
最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁，这就是钱伯斯对于怎样成为优秀总裁的认识。他说：“很早以前我就知道，一群人总是能够打败一个人的。如果你有一群超级明星，那么你就有机会建立一个王朝。”
最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲。钱伯斯深深地认识到了这一道理。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍。成为一个高增长公司的惟一办法就是雇佣在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
思科公司在钱伯斯的领导下就做到了这一点。思科在人才招聘进来后，便对他们委以重任，让他们每个人都能够独当一面。这样做的好处是既体现了钱伯斯对他们的充分信任；又显示了钱伯斯对员工们的充分尊重。
“如果是那种中央集权制，即上面做了决定，下面仅仅是执行，大家还有什么动力呢？我从不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。”钱伯斯运用“分权”理论做指导，使得整个思科的管理方式都有了极大的变化，公司抛弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。任何管理者都不能够对自己下属的具体工作指手画脚，作为上司只能够大体的为员工的个体工作和任务制定一个方向，具体操作就由下属自由发挥了。在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成，但下级在目标的实现上会有很大的灵活范围来采用具体方法。“目标管理法”认为：每个员工没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工运用自己的方式也能够将工作完成得更好、更快！
在思科公司，高层管理层的职责是负责确定战略和目标，建立企业所需要的文化，然后授权于基层的员工，从而使更多的基层人员拥有决策权。思科公司的这种管理模式使得公司的许多事情是根据市场的变化而作出决定的，而不是盲目的决策。而且随着互联网的飞速发展，互联网为思科也带来了新变化，使得许多数据能够为更多的高级管理层甚至基层人员所掌握。由于基层人员和客户、数据更接近，基层人员在得到授权后所作出的决策质量将会比以前有很大得提高。
钱伯斯认为，一个人的能力是非常有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究不会长久的。
因此，他得出这样的结论：思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的领导，也不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是全体思科员工通过长时间的集体努力才获得的。要把思科搞好，就必须依靠大家集思广益，群策群力，在工作中发挥每个人的聪明才智，调动每个人的积极性。
