翁经理是某公司客服中心主任，她除了负责发货、订单管理外，还负责合同、价格管理。一直以来，合同、价格管理都让她焦头烂额：一方面是每一次原材料涨价、产品调价她都遇到很大的阻力；另一方面是公司合同管理不规范，业务员草拟合同随意性很大，经常是手写一张简易订单，传真回来，报价存在很多漏洞和问题，有的时候，甚至连金额都计算错误，但作为客服经理，翁经理必须认真把关。
由于没有规范的价格管理体系，业务经理和客服中心多次发生冲突。
２００９年的一次合同评审，出现了一次重大退货投诉事件，翁经理被扣了奖金，她心里非常不服气。那次，业务员王林高高兴兴签了一笔合同。当时，翁经理发现合同中客户采购的汽车轮挡（用于汽车运输装载固定的一种阻挡器材）与公司常规销售的有些不一样，她要求组织公司生产和技术人员进行评审，在与客户方确认后，调整价格，下单生产。但是，业务员信誓旦旦，将自己在客户现场量好的样车安装尺寸和图纸方案交给了她，拍着胸脯保证，产品技术变更不多，不会有成本增加，要求公司按照同规格型号的产品价格直接确定合同，按常规产品走供货流程（供应的产品实际有技术变更），并保证合同交付绝对没问题。
然而，当产品完成，交付客户时，却出现了很大的问题。客户方入厂检验时，质量检验员发现产品尺寸不符合要求，仔细查找原因后，发现是业务员和采购员沟通不到位，量阻挡器尺寸时，选错了陈列的样车。这样，导致签订合同时，双方都没有经过技术支持人员进行图纸评审并签字，因此，无法对证。结果导致成批退货，模具报废，价值３０万元的阻挡器全部变成了呆滞库存。幸亏客户当批货物出口日本时间有延缓，否则，将承担巨额交期延误赔偿。就这样，一笔订单操作下来，不仅没有拿到好的价格，反而酿成重大质量和交货投诉，翁经理也被扣奖金２０００元。
翁经理觉得特别委屈，正好笔者为该公司提供咨询顾问服务，她希望笔者能帮帮她，想办法杜绝类似问题的再次出现。在笔者看来，问题的根本在于公司没有建立合同评审流程。从这起纠纷中，我们不难发现：
第一，业务员和客户签单前，没有准确把握需求，将采购经理的指令作为技术变更的依据，违背了正常的管理流程。当客户方提出不同于常规产品的技术变更要求时，业务人员应该要求对方提供图纸资料和技术说明文件，然后交由本方技术支持人员审核，评审后再反馈客户方签字确认。或者由本方技术人员出图纸，交客户方技术人员评审确认，签字盖章后，公司生产样品给客户试装，试装符合要求，客户封样后，才能下单生产。
第二，客户方技术变更，业务员应该提请公司客服中心，组织技术人员进行合同评审，仔细核算模具摊销费用、技术变更所涉及的材料、人工费用，之后提出加价要求，耐心说服客户，接受新的价格。
第三，当客服主任发现产品有技术变更时，应该严格要求业务员按照流程操作，不能采取口头表态等方式草率行事，直接下单。
翁经理听了，觉得很有道理。她开始意识到，公司价格管理存在的问题还有很多。
