２０１１年１月，笔者应邀到广东佛山的一家机电企业———XG公司短暂拜访。该公司主要经营通用机械的减变速机，是中国减变速机的行业龙头。２０１０年，该公司实现年度主营业务收入１畅８亿元；２０１１年，公司的年度目标是３畅５亿元；未来５年，公司的目标是１５亿元，并力争实现上市。
笔者亲自拜访过很多信誓旦旦要上市的企业，但真正仔细思考如何上，思考实现路径的企业老板并不多，大部分都只是空中楼阁。
先不说XG未来是否能成功上市，围绕XG公司的战略目标，笔者和刘华董事长（化名，该公司和很多民企一样，总经理由董事长兼任）展开了深入交流。
出于职业的习惯，首先，笔者仔细地询问了XG公司２０１０年主营业务收入的主要构成，以及２０１１年销售收入的增长路径，抱着科学的态度，来审慎地推敲XG公司目标实现的可行性和企业价值的实现与否。沟通的结果很意外，XG公司的５年目标虽然“规划”得非常清晰，但从实现的可行性和路径来看，５年翻８倍，基本上停留在“大跃进喊口号”的阶段。
为什么这么说呢？
在笔者看来，销售收入要实现大幅度的增长，最重要的是找到增长点和增长模式。
为此，笔者和刘董事长及其他高管展开了具体的沟通。围绕销售增长点和增长模式，笔者提出了以下几个问题：
问题一：公司２０１０年销售收入主要来自哪些区域，２０１１年计划拓展哪些新的区域市场，并将为此采取什么策略？
刘董：２０１０年，公司实现主营业务收入１畅８亿元。其中，７０%的销售贡献来自于广东佛山，也就是说，１畅２６亿元的产品都在佛山本地销售；２０%的销售贡献来自于广东其他地区；剩余的 １０%来自于广东省以外的省份。２０１１年，我们计划开拓一些其他区域的市场，具体开拓计划要等营销总监招聘到位后，再一起拟定（因董事长对原任营销总监的工作很不满意，公司正在招聘新的营销总监），目前还不是非常明确。但我们初步计划重点拓展华中区域，计划招聘一批大客户经理，直接开发企业客户。
问题二：公司２０１０年销售收入主要来自哪些行业和应用领域，是否可以延伸到其他行业？
刘董：２０１０年，公司主营业务收入中８０%的销售贡献来自于陶瓷行业，其他行业我们还很少有销售业绩。
问题三：公司销售收入主要来自哪些产品，近期是否有新产品上市，是否有老的产品面临淘汰？针对其他行业，公司是否有针对性的产品改型计划？
刘董：目前，公司主要的产品都是减速机，基本上都是满足陶瓷行业使用要求的。针对其他行业的产品改型，目前还没有明确的推进计划，具体要请技术总监介绍。
问题四：请问技术总监，公司２０１１年的销售目标是由１畅８亿元增长到３畅５亿元，那么公司研发方面有什么具体的规划？公司产品要进入其他应用领域和行业，有哪些技术方面的障碍，研发方面做了哪些工作，有哪些项目立项，目前具体的进展情况如何？研发计划和过程评审是如何控制的，具体有哪些激励手段？
技术总监：我刚刚从广州汽车集团来公司一个月，目前还没有制定具体的规划，研发管理体系还在讨论和制定中，我们需要营销部门给我们提供其他行业的客户资料，给我们具体的研发课题，提供产品开发要求。（注：营销中心总监刚刚离职，据了解，营销中心以前很少跟研发部门沟通新产品开发，公司也很少组织新产品开发的研讨会和项目立项会议。进一步了解后得知，公司产品的关键技术基本上由国外控制，公司进口关键零部件）。
从访谈情况来看，目前XG公司的销售区域７０%在佛山，２０%在广东的其他区域，地域性太强。这说明XG公司还停留在区域市场层面，要拓展其他市场，成长为全国性品牌，实现１５亿元的销售目标，还受到很多资源的制约，公司必须有非常清晰的市场拓展规划。但令人遗憾的是，公司目前还没有明确的拓展计划，还没有找到增长路径。
进一步了解后发现，公司产品主要的应用领域为陶瓷行业，占销售贡献的８０%，非常聚焦。从增长空间来看，业务过于集中，相当于把所有鸡蛋都放在一个篮子里面，行业政策风险很大。因为陶瓷属于劳动密集型行业，主要集中在广东地区，出口依存度较高，在国际贸易摩擦日益加剧的当下，存在较大的政策风险。
事实证明，２０１１年上半年，美国和欧盟针对中国陶瓷行业展开了“双反调查”（反倾销、反补贴调查），严重影响了国内陶瓷企业的出口形势，导致产能大面积过剩，行业整体销量下滑，减速机市场出现了严重萎缩的局面。加上２０１１年国家房地产调控力度加大，国内陶瓷市场也出现了大幅度萎缩，减速机市场遭受严重挤压。
沟通中，我们还发现，公司核心团队很不稳定，营销总监缺位，技术总监刚上任，营销部门与技术部门间的沟通模式还没有建立起来。公司的年度工作重点并没有有效地围绕增长目标展开，只是盲目地确定了销售翻倍的业绩目标。这一目标没有经过认真、仔细的分析，没有围绕增长点来协同公司的组织力量，部门之间“隧道视野”非常严重，信息孤岛太多。研发没有与一线市场有效结合起来，没有有效导入客户需求信息，没有建立以市场为导向、和客户紧密捆绑的研发模式。更为重要的是，由于总经理缺位，营销总监变换频繁，重要客户全部掌握在老板自己手中，导致客户直接给老板反馈的信息经常因为他日常事务繁忙而被疏忽和遗漏，影响公司的生产和销售。老板亲自抓业务带来的弊端是：销售分工不明确，业务经理承担责任少、指标压力小。整个销售过程没有建立管控模式，客户开发的个人依附性很强，团队力量难以发挥，最终导致项目需求信息反馈慢，生产计划滞后，无法形成订单拉动式物料管理模式，造成库存高，交货及时性差，资金周转效率不高。
了解完销售增长情况后，我们继续了解公司的资金运营效率情况，于是又有了下面的访谈。
问题五：请问公司财务总监，２０１０年公司应收账款周转天数具体为多少天（也就是说产品销售出去后，多少天能回款）？应付账款周转天数多少天（也就是说购买原材料后，公司一般拖延多少天给供应商付款）？公司材料入库后制造成成品，进入成品仓库再到实际销售完成，一般库存周转需要多少天？在行业中，我们的周转速度如何？
财务总监：我们回款平均周转天数为９０天，付款平均周转天数为６０天，物料库存（含生产制造）平均周转天数为３０天左右。目前公司现金流情况还不错，主要是因为我们产品毛利较高，多年来，公司累积未分配利润６３００万元，除了营运现金流外，公司其他未分配利润一直以活期方式存在工商银行，有一笔利息收入。在行业中，我们应收账款周转速度较慢，主要竞争对手一般在４０天左右，而我们付款算比较快的。
问题六：公司２０１１年实现目标翻倍，公司产能能满足吗？如果不能满足的话，公司是否有扩产计划？资金筹措有哪些渠道？
财务总监：产能满足不了，目前公司正在看地，准备新建厂房。公司以前一直都在银行存款，从来没有找银行贷过款，具体融资方式和途径目前还在考虑中。
从访谈中我们不难看出，公司的资金链管理存在较大的营运现金流风险和很大的改善空间。公司应收账款回款天数为９０天，比行业主要竞争对手慢５０天。仔细了解信用控制体系时，发现公司财务部门、法务部门、营销部门对应收账款的管理和控制没有建立联动机制，考核力度不大，业务员收款的压力不大，经常站在客户方和公司谈条件，没有信用管理的思想。
从资金管控模式来看，公司获得供应商提供的６０天信用期，但给予下游客户信用期为９０天，加上生产制造周期３０天，意味着公司营运现金流不平衡，存在６０天的缺口。公司扩张越快，营运现金流筹措压力越大，这说明公司资金链管控模式不合理。显然，刘董事长和他的经营团队也没有在意资金周转效率的改善和风险控制，并没有系统地采取资金管理办法。
假如２０１１年公司销量实现翻番，产能扩张后，公司该如何安排筹融资呢？一直以不找银行贷款为荣的刘董事长，显然还没有充分的思想准备。习惯于简单地将公司利润以活期方式存入银行的财务团队（基本没有做过公司理财和投融资），还有很多的专业知识和操作经验需要完善，银行关系也需要重构，财务管理的职能需要进一步丰富。笔者开玩笑地和刘董事长说，公司现任财务总监人不错，做事情本分，但要快速扩张，财务管理和控制体系有很多文章要做。
基本可以断定，公司资金周转效率很差，内控体系很不完善，财务管理部分职能缺失，股东回报大大缩水，企业价值没有最大化，扩张存在较大风险！
更为可怕的是，访谈中我们深刻感受到，公司缺乏进入高速成长的灵魂人物，缺乏高成长的运营体系和激励体系。对于刘董事长来说，这就好比开车看风景，如果你希望更多地欣赏窗外的风景，那么你就应该找一个合适的职业经理人来担任司机。虽然专业司机驾驶也存在一定的交通风险，但只有把自己解放出来，才能更好地欣赏更远、更美的风景。反之，如果自己仍然兼任总经理职位，仍然兼管大部分的大客户，那么，就一定会陷入时间和精力无法顾及、知识和经验无法满足高速成长需要的困境。
刘董事长感觉很有道理，但他也知道，要培养或者直接选拔一位真正能成为枢纽型人物的总经理，并不是件容易的事情。要改变自己多年以来喜欢大事小事都插手的管理风格和习惯，更不是件容易的事情。
２０１１年，正如我们所料，XG公司的经营一度遭遇困境。首先是国际“反倾销、反补贴”调查，严重影响了陶瓷行业的出口；其次是国内房地产调控加剧，陶瓷行业产能过剩，很多佛山中小陶瓷企业出现倒闭和迁移的现象。加上公司核心运营团队并没有磨合成形，枢纽型灵魂人物没有找到，整个团队捏合不起来，企业经营管理无法有效贯通价值管理体系，成长路径一直在离散的经营行为中摸索和试错。一年下来，公司业绩不仅没有增长，下降比例还超过了１０%。
高速成长的梦想暂时搁浅！
