小传
出生：1963年3月
籍贯：安徽
毕业院系：南京师范大学中文系
职位：苏宁电器集团董事长
个人财富：22亿元
公司总部：江苏南京
主要行业：家电连锁销售
行业地位：中国最大的电器连锁零售商之一
张近东大学毕业后曾在一家服装企业工作。1990年，他和他的哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，后兄弟两人分家，张桂平开始投资建筑业。张近东继续经营电器连锁。经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。2004年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。
1990年，在南京宁海路一家仅有200平方米的门面房里，一家专营空调的小公司——苏宁交家电公司诞生了，并从一开始就建立了自己完整的配送、安装、维修一体化服务系统，免费上门安装。凭借十来万资产、十几名员工、百余米店面，苏宁实现了5个亿的销售。
1993年夏天，南京八大国有商场组成联合舰队围剿苏宁，张近东在这场空调大战中凭借淡季时大批吃进的低价空调及买断经营的方式从容应对。苏宁没有倒下去，反而实现了当年销售额3个亿，成为国内最大的空调经销商。商界关注的这一“苏宁现象”，成了高校营销教材中的经典案例。
单挑8大商场成功后，名声大噪的苏宁乘势南下北上、东突西进，将挂有“苏宁”字样的门店撒向北京、上海、江苏、浙江、西安、合肥、广州等几十个城市，一时间一百多家门店“纵横天下”。
1999年，张近东带领十岁的苏宁步入二次创业时期，从单一的空调业务全面转向综合电器业务。
2003年3月，张近东更首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，在广深两地取得了“三分天下有其一”的家电市场格局。2004年3月15日，苏宁在南京山西路的3C航母店正式开业，将经营范围成功扩展到了以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务，完成了第三次转型。
2004年7月21日，苏宁于深圳中小企业板的成功上市，成为首家直接登陆国内A股市场的家电零售企业，至今仍遥居中国沪、深股市第一高价股。
苏宁尽管100%是张近东个人投资的产业，但为了上市，为了企业的未来发展，张近东还是主动将自己的股份稀释至48%，而上市后更只有35%。苏宁的几位高管都拥有了数量不等的股权，随张近东一起身价跃超百万元、千万元。
2004年，苏宁电器集团销售额突破210亿。
14年来，苏宁创造了平均年增长85%的“苏宁速度”。2005年以来，苏宁正以平均每两天开1家店的速度在全国布点。张近东放言，用5年的时间，使苏宁电器全国销售业绩达到150亿美元，跻身世界500强席位。
论市场
谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。
最终决定商业企业命运的只有两样东西：一是网络，一是服务。
中国家电连锁市场有5000亿元的蛋糕，苏宁才只做到200多亿元，市场给我们留下的空间实在太大了。中国家电连锁卖场，其市场占有率目前仅占20%～30%，而国外家电连锁卖场的市场占有率都超过了70%，美国甚至达到了80%。中国家电卖场距80%的占有率，还有很大的发展空间。今后，苏宁仍将有计划地扩张新店，注重数量和质量并重，苏宁国内市场占有率目标锁定在15%～20%。苏宁现在已不再为开店定具体指标，我们只是放手看自己到底能跑多快。
掌握了渠道就是掌握了财富。苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。
大家现在总觉得我们在欺负厂家，其实仁者见仁，智者见智。不管怎么样，有一点是肯定的，厂商的关系在淡化，利益才是根本。事实上我觉得这个问题最终落实到厂商之间的专业分工问题。生产企业不可能渗透到渠道，渠道也不可能去生产产品。
渠道抢占上游利润，简直是笑话，海尔、TCL这些企业的销售收入是我们的几倍，我们都是抬头看它们的，怎么可能抢夺资源。什么类金融生态，完全对我们不了解；商务部对卖场的管理规定是针对普尔斯马特等外资商业机构的，我们还参与了制定，怎么也说是针对我们的？电器连锁受到这样的质疑，我们感到非常委屈。
像北京市场，很多店面集中在所谓的“三环商圈”，而这些店中30%以上是无效店面，为此苏宁从一开始就提出了旗舰店、管理店、社区店分立的方案。
2006年，也将是华南市场关键的一年，要迅速布局中山、珠海、江门等剩余的二、三级市场，对广东全境进行全面覆盖，基本完成整个华南地区的连锁网络建设。一方面还将继续巩固像深圳这样的一级市场，加快开店步伐，在去年只有4家店、今年又接连开出5家店的基础上达到明年12家店的总体布局。
八大商场从表面上看是输在价格上，但它们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。
论竞争
现在中国已经加入WTO，国际商业连锁企业2004年以后可以没有任何障碍地全面进入中国，它们凭借品牌、商业、规模、资金等优势，采取各种竞争手段，挤压本土企业。如果我国没有一些法规进行约束，外资企业就会占领流通行业的主导地位，也会控制我国商业流通的渠道。
外资并不可怕，它的进入对民营企业来说是机遇和挑战的并存，但是鉴于目前国内零售业的实力，我认为政府在引入外资的时候门槛应该适度提高。政府和企业都不能掉以轻心。WTO是什么？就是换了游戏规则。苏宁这两年来都是为玩新游戏做铺垫。苏宁1500家连锁店的计划是在用速度补气力，用时间换空间，我的时空转换大法还要提速，在两三年的保护期内，抢占更多的销售渠道、终端窗口。
要理性对待外资进入，不可再“割城让地”。一要设本土化采购最低限，二要引进新型商业业态，三要守住核心商圈。国际商业资本进入中国，其策略几乎肯定是寻求与国内强势企业合作，届时不论是合资还是被收购，苏宁的连锁经营网络将会变得非常值钱。因此，“圈地”是家电连锁企业进退有据的重要战略。
对外资：点对点地硬拼我们显然不是对手，苏宁需要编织一张网络，一张富有弹性的大网，这就是“连锁”。市场是大家的，拼到对手倒下的时候，自己也会很虚弱。你可以像坦克一样冲锋，但是不是真正的坦克只有自己知道。
论管理
除了服务，苏宁没有什么。
连锁运作的实质就是信息流带动下的物流。
苏宁现有6万员工，苏宁的发展是员工共同努力的结果，给他们一个好的发展环境是大问题。
从实力上来看，国内企业和500强企业距离还是比较大的，但是只要先从思想上、战略上上升到国际高度，从某种程度上说，500强和国内企业是“零距离”的，而发展也就是水到渠成的事了。
与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是它们的理念超前。这一点，南京的企业尤为欠缺。
现在，家电销售商的利润已不能寄望于上游制造商再压缩成本了，只有苦练内功，压缩自身成本，才能实现利润增长。
苏宁电器的架构调整中，最为突出的就是之前的大区升级为区域管理中心，此外，就是总部职能中的市场策划、连锁发展、审计、客户服务管理等职能下放。
在厂商合作、市场推广方面，苏宁有自己的特色。苏宁在资金投入、品牌建设等方面帮扶供应商，我们之间是一种管理对接而非简单的买卖关系。经销商与供应商之间供应托管、成立合资公司等，都是苏宁的首创。
论文化
做企业是跑马拉松。
只要你充实准备，机遇从来不会负你。
只有不断创新，才能为企业的发展提供一种永动力，这种创新是无法被克隆、不可被取代的独特优势。随之而来的是企业永动式的经营扩张。
人品是一个人在社会上的立足点，将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上。企业作为社会的一分子，到底应该为社会做些什么，这是每一位企业家都不能回避的问题。企业家不能为富不仁，而是要主动承担起社会的责任！
企业发展不但与领导者个人胸怀有关，还有管理者的理念、境界、知识、诚信等缺一不可。每一个企业不可能自己发展完善，而必须让社会的力量完善它，我们努力去做也无非是为了获得社会的认可。上市对于苏宁而言，最希望的就是得到社会公众投资者的认可，回馈上市公司的投资价值，这比什么都重要。
作为一个创业者，就是要使自己在这种平凡的岗位上面，能够坚持。
自己的信念和目标要明确，同时我觉得还要具备吃苦耐劳、执著拼搏的精神和意志。
当你只是桥梁时，就怪不得人家过河拆桥，苏宁不是桥梁，而是一条大路。
论品牌
虽然客观地讲，年销售超过200亿元，苏宁已是一个中等偏上的企业，但同我心目中的规模相比，苏宁还只是一个小企业。我心中的目标是，将用5年时间，使苏宁的全国销售业绩达到150亿美元，同时跻身世界500强行列。这是苏宁电器首次在敲“500强之门”。国外企业并不可怕，我们希望有强大的对手。我们的目标是占到全国家电销售份额的20%，要做百年品牌。
做百年企业，立足长远发展的指导思想坚持不变，成为中国最优秀的连锁品牌的定位也不变。在未来的日子里，我们更加希望给供应商提供最快捷的服务，形成双方的互补，至于未来能发展到哪一步是机遇问题。要取得与外资巨头同台竞技的能力，苏宁未来的发展在稳健的同时也一定要有速度。在未来的发展上，我们还是专心致志地做连锁店，家电连锁的蛋糕太大了，我们目前分到的仅有一点点。未来在这个驾轻就熟的领域多分一些蛋糕，这是苏宁现在最大的愿望。我们依旧会注重这个领域的发展，集中力量攻克这一关。
我有销售、物流网络，可以把产品的广告、销售、安装、维修一包到底，厂家会觉得很省心、很舒服甚至变懒，最后产生依赖心理。
我们的服务，当消费者能够认可以后，这个回报实际上是显而易见的。他可以继续认可我们苏宁，买我们苏宁的产品，特别是在未来发展中，产品的同化，包括价格，大家都是在同等的前提下，实际上可能服务的作用、价值会越来越高。
当时要建小汤山医院，时间很紧，特别是要装一批空调。那时候很多的商家，实际上一方面没有自己的队伍，从社会来找队伍的话已经找不到了，当时由于我们有一批专业的队伍，所以100多台的空调，4个小时，我们就完成了这个安装任务。特别是在当时安装的时候，那时候已经有病人开始进驻了。如果这个队伍不是我们自己的队伍的话，他们很难去胜任这方面的工作。应该讲当时在北京，特别是在政府和社会给予了我们很高的一种评价，从经济效应来说，人们更加知道了对于苏宁空调的一种服务的能力。
10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，现在，不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。5月1日苏宁创下一天开出22家连锁店的记录，可以说，苏宁的成长就是中国经济15年的一个缩影。
我觉得，正是中国涌现出了包括苏宁在内的一大批优秀企业，才使得国际财富巨头开始凝视中国，开始更大规模地参与中国市场。
苏宁上市代表了中国连锁企业的崛起。
论财富
当初做生意只为改善自己的生活；挣到1000万元的时候，我多喝了两杯，喝醉了；挣到1亿元的时候，早已淡化了个人，这个财富是属于社会的。创业初衷，也是为了摆脱贫困，改善个人的生存状况。但现在，我个人拥有多少财富已经不重要了。打造中国最优秀的连锁服务网络品牌，才是我和我的团队最大的目标。
我个人的股份不会超过25%，苏宁要从一个纯私营的企业变成公众化的现代企业，一个全体苏宁人的苏宁。苏宁只有成为社会的苏宁，才会成为百年苏宁。
我没时间也没精力去研究自己究竟有多少财富。
苏宁发展到今天，靠的是方方面面的支持。作为民营企业家，回报社会是义不容辞的责任。只要苏宁在发展，有这个条件，就会一直做下去。苏宁单靠自己的力量不可能取得长足的发展，而投资者认可苏宁的投资价值比个人“纸上财富”更值得欣慰。
平心而论，苏宁上市并非为了个人财富的膨胀。如果是为了个人的财富，我们没有必要把一个公司变成公众的公司，我也没有必要把股份交给我旗下的高管持有。不错，在原始积累中，利润是最重要的，但在苏宁长远发展的战略确定后，就不是为个人财富那么简单了。我不希望我的理想变得很俗气，也不想让上市带来个人财富的膨胀这种说法误导社会。
中国人想要赚大钱，关键是观念的阻力。要有一种创造财富、赚取财富的动力，要想赚到大钱，一定要有强烈的赚钱意识，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。
以前大家总是认为卖电器不赚钱，质疑企业的钱从哪里来，黄光裕的上榜（胡润百富榜）平息了争论，说明行业的发展前景得到了公众的肯定。同行的进步也是苏宁的进步，从某种程度上说我们是利益共同体，所以我希望国美发展得好。
