惩罚的关键是防微杜渐。管理者一定要同被批评者共同找出犯错误的原因，既不能熟视无睹、不加以批评，更要杜绝错误，不至重犯，不能让员工被同一块石头绊倒两次。
惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。先要有一个目标：通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。
美孚石油公司有一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，造成公司几百万美元的巨额损失。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼。这个经理也做好了被“炒”的思想准备。在上司洛克菲勒办公室，他深刻检讨了自己的错误，并要求辞去经理职务。可是洛克菲勒却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了？”当时这位经理万万没有想到会是这样的“处理”结果。他感动得热泪盈眶，不知说什么才好。洛克菲勒说：“我知道你想说什么，但你什么也不用说了，回去休息两天再来上班。”
美孚石油公司成立于1863年，全称“埃克森美孚石油公司”，是一家世界上著名的跨国公司，也是世界最大、历史最悠久的工业企业之一。公司雇员达十万之众，年均总收入为1372亿美元，净利润85亿美元，居世界各公司之首，早在1894年，美孚品牌就已进入中国市场。
这么大的公司，如此“从宽”惩罚犯有严重过错的员工，大概在中外惩罚史上都是绝无仅有的。该公司对犯有错误的员工的“宽大为怀”，实际上是为了防微杜渐，没有把惩罚当做目的，而仅仅是手段。目的是找原因，想办法，走出错误，迎接成功。果然，这个经理总结了错误的教训，提出了许多合理化的建议，勤奋工作，后来为公司创造了巨大的经济效益。如果当初简单地把他开除了事，说不定继任者还会犯同样的错误。
按理说，由于这位经理个人的原因给公司造成了这么大的损失，开除也不为过。如果在别的上司面前，至少会遭到电闪雷鸣般的训斥。有些领导就喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他越咆哮得厉害，就想过一把惩罚别人的“瘾”。在他心里可能是这样想的：“我说的话，你不放在心上。出了事你倒来认错，不行，我不放过你。”
训斥，责骂，这样的批评到后来会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，奋起还击，大闹一场。他们认为，我已经认错了，你还抓住不放，实在太过分了。你还想要我怎么样？问题不但没有解决，矛盾加深，上下级关系反而更紧张了。上下不是同心同德，而是离心离德，工作会搞好吗？经济效益能上去吗？防微杜渐，才是惩罚的关键所在。
游戏结束了，你可以回去了
有近1600多个职工、160多家连锁店的“健之佳药物店”老板蓝波，喜欢罚款，但他解释说，“我罚的是责任心，不罚技巧，因为前者是会做而不想做，后者则是想做而不会做”。
简单平实的一句话，说出了管理者惩罚的关键——防微杜渐。
有一次新员工上培训课，有一名员工迟到了两分钟，于是蓝波不客气地对他说：“对不起，游戏结束了，你可以回去了。”遵守作息时间，按时上下班，这是一个人最起码的责任心，他说：“我们要惩罚的就是这种没有责任心的人。但相反如果员工第一天进入店堂为客户服务，因为没有受过培训，没有跟客户打招呼，我们不会惩罚，而会培训员工，因为没有人天生就会从事服务行业工作的。”
蓝波的责任心来自于职业足球运动员的梦想，虽然身高最终让他与梦想擦身而过，但足球场的竞技却教会了他很多。他说：“足球是一项自觉的运动，11个人在场上，偷一下懒没人会发觉的。可就是因为这一点点懒惰的思想，也许就会影响到最终的比赛结果，你的一举一动关系到整个团队的成败，必须负起责来，打好这场持久仗。如同今日办企业一样，毅力、耐力、创新精神、团队协同作战，缺一不可。”
如今经过了七年的发展，这个定位在“家庭医生、健康顾问、社区好邻居”的健之佳进入昆明后，不仅提高了行业的整体服务水平，同时也开创了一种全新的发展模式，这种模式对整个行业的贡献是非常大的。健之佳已在云南省拥有了160多家连锁店。同时，多年来本着“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走”的商业竞争原则，在蓝波的创新举措推进下，又成立了集健康、时尚于一体的“健之佳药物店”和24小时营业的“健之佳便利店”，可以说，在目前激烈的市场竞争中，人们四处都可以看到“健之佳”的影子，它的形象深入人心，服务也颇受好评。
蓝波惩罚犯错误的员工，但他更多的是关心员工的具体困难，蓝波被选为人大代表后，在人大会上，他的第一个提案就是要帮助员工解决户口问题，解决他们孩子入学难等问题。
而他自己呢，虽然在外人眼中应该活得有滋有味了，但对生活要求很低的他还住在早年的旧房子里，明明可以买名车、豪宅的他，却依然保持着简朴的生活习惯。不是故意和自己过不去，只是他认为“只有心如止水，才能看清楚自己，只有对自己没有感情，才能激发出自己的智慧。生活太安逸，人会没了斗志。唯有勤奋、努力、踏实，才能心安理得地享受财富所带来的快乐，要为自己的进步、企业的发展而奋斗，最终获得社会、百姓的尊重。”
蓝波奉行这样做人做事的哲学，虽然喜欢惩罚员工，但他的惩罚是为了防微杜渐。如此，他的“健之佳药物店”焉有不兴旺发达之理？古人常说：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”人的微小善举，不一定要给予正式的奖励；然而人的微小的恶行，却不能不给予某种公开的惩罚。因为人的社会行为的不当或过失，一般总有量的积累过程，应将问题解决在萌芽状态，而不是等问题堆积如山。所以，优秀的领导管理者，总能做到未雨绸缪，在部属滑向泥坑前，及时设立“禁止通行”的黄牌，或者对初犯者予以适当的批评、惩戒，以免将来病重时下猛药。
有关专家指出，改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，管理者应先征询他们是否有好的改善方法。不过，管理者必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
奖励和惩罚都是企业激励的方式，但惩罚一定要认清其真谛，惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。有关专家表示：“处理这类问题，先要有一个目标：通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目的，再定出惩罚方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。惩罚的关键是防微杜渐。管理者一定要同被批评者共同找出犯错误的原因，既不能熟视无睹、不加以批评，更要杜绝错误，不至重犯，不能让员工被同一块石头绊倒两次。
防微杜渐最好的药方：无惩罚报告
航空飞行，安全第一。为了保证飞行器飞行安全，实施安全管理，北京飞机维修工程公司实施“无惩罚报告制度”，以建立良好的安全文化，给员工创造一个宽松的工作环境。
所谓“无惩罚报告制度”就是：所有在公司日常生产过程中发生的与安全质量有关的事件，在事件发生或发现后的第一时间报告。如维修差错或发生的其他有关问题，不论大小都要主动及时报告；报告那些在工作中不经意的差错，以供大家吸取经验教训。报告人无需担心由于主动报告或协助调查所带来的处罚，如果因员工主动报告，避免或者减轻了经济损失，或降低了事件后果及影响，可根据公司规定给予奖励。
但是，“无惩罚报告制度”并不是一概不给予惩罚，对于那些明知故犯，视规章和程序于不顾，故意隐瞒事情真相，破坏事故现场，毁坏证据或不配合调查人员调查，故意为难调查员者，仍按公司规定予以处罚，情节严重者还要加重处罚。
“无惩罚报告制度”是该工程公司安全管理的一个重要环节，是收集信息、研究分析，指导改进的关键措施。
随着国航机队运力的迅猛发展以及北京飞机维修工程公司维修业务的不断扩大，该工程公司越来越感到建立一套完整的安全信息收集系统的必要性和紧迫性。过去，该工程公司也非常重视对那些产生了一定后果的重要事件和维修差错的收集、调查和分析，并通报结果给有关部门和工作者。但对于发生的一般性不安全事件，尤其是没有大的经济损失，没有不良影响或未被其他部门或人员知道的事件，为防止受处罚，凡能不报的统统无人报告。因此，收集到的信息很少，这就势必造成了质量管理部门没有足够事例可供分析、研究，也就无法找到普遍性的规律和事件发生的真正原因，更无法对各种不安全事件的发展趋势进行分析并提出防患于未然的预防性的措施，使安全管理总是处于事后救火的初级阶段。
“无惩罚报告制度”的探索，不但对该公司，而且对国内机务维修系统的安全管理，都将产生深远的影响。
严重过失却未受到惩罚的清洁工
中国广东核电集团，发生了一起停电长达两天的重大事故：一个清洁工在例行清洁打扫时，看到一个机器的某个部位有些灰尘，就顺手“勤奋”地用抹布擦了一下，无意中触到一个开关，启动了核反应堆停堆的指令，导致长达两天的停电。
停电两天，要造成多大的经济损失，直接的和间接的，难以估量。如果在一般的企业里，等待这位清洁工的一定是严厉的惩罚——开除。但广东核电集团只是让清洁工讲清事情原委，然后继续工作，甚至连工资和奖金都没有受到任何影响。
这样的轻描淡写的“惩罚”，在一般人眼里简直是不可思议。而该集团的领导是这样解释这一超乎常理的做法的：对于核电企业来说，安全至关重要。为了驱除所有安全事故隐患，企业需要千方百计地获取有关安全隐患的信息，这样才能采取各种措施，从根本上消除安全隐患。清洁工无意中触到了开关，启动了核反应堆停堆的指令，说明开关的位置不当，至少是没有采取保护开关不至于随便可以触及的措施，这就暴露了目前存在的安全隐患。如果不是清洁工的无意触及还发现不了。从另一个角度看问题，对清洁工，不仅不应该惩罚，还应该奖励；不是清洁工的无意触摸，还发现不了存在的安全隐患。只是因为造成停电两天的损失太大，功过抵消，也就没有处分清洁工。
不处分犯有严重过失的清洁工，对清洁工是一个极大的心灵触动，而对于领导层和其他员工也是一个前所未有的心灵震撼。因为他们从“不惩罚”中感受到惩罚所不能得到的真正的收获。那就是让员工说出真话，让企业了解真实的信息。
对犯有严重过失的清洁工的触动心灵的惩罚，让所有员工都清楚地明白了，并不是所有的错误都要严厉地惩罚。只要是为了企业的发展，虽然做错了事，也是可以谅解的。如果事不关己，高高挂起，油瓶倒了都没有人扶起来，员工没有主人翁的心态，企业还能谈得上振兴？只有这样，惩罚才能收到防微杜渐的效果。
防微杜渐的关键：把好“入口关”
惩罚的关键是防微杜渐，但怎样才能做到防微杜渐呢？
首先要把好“入口关”，尽可能雇用最好的员工。员工的综合素质考察是第一位的，既不能片面强调学历，也不能忽视实践能力。
“我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中。”微软公司项目主管莎侬·彼得斯如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
培训是必要的一个环节，培训的内容根据公司的要求而定，公司的规章制度是第一课。要告诉将要成为你的雇员的员工，今后一定要照章办事，凡是违反规章制度的，公司绝不心慈手软，“勿谓言之不预也”。到处罚的时候，不要说“不知者无罪”的话，听不听是你们的事，执行不执行也是你们的事，但是否聘用则是公司的事，公司有这个权利。
对试用期内的员工，要进行认真的观察考核。不否认员工有伪装的可能，但隐瞒是不能持久的，包括学历证明，包括工作能力。
试用期满，正式成为你的雇员后，从开始工作的那一天起，你就应与他们商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要模棱两可，不要说“尽快”，“尽量”一类的话，一定要说出准确的日期，并交代具体的方法。
同时，还要向员工经常提供反馈意见，通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题，并定期评估所有员工的工作表现。这对于员工和管理者都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。
与工作有关的一切，都要用文字记录下来，作为奖励和惩罚的依据。“这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，”微软公司项目主管莎侬·彼得斯说，“关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况要记录下来，到时候你就有案可查。”
文字依据还包括会议记录和员工的临时请假条等，好记性不如烂笔头。只凭记忆往往容易出差错，到时说不清。总而言之，防患于未然，这样，惩罚才能做到防微杜渐。
防微杜渐必须遵循的原则：惩教结合
惩罚本身不是目的而是手段，“惩前毖后，治病救人”，惩罚是为了使犯错误的员工深刻认识到自己的错误及其危害性，不再重蹈覆辙；救人才是目的。只有教育帮助了当事者与广大群众，预期目标才能实现。
既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须遵循惩罚和教育二者相结合的原则。单纯的惩罚很难完全改变被罚者的不良行为和错误思想，甚至会适得其反，进一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。
从实践情况来看，许多单位未能把惩罚的过程看做是一个连续而又必要的整体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的，不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。如果事前没有教育，或没有说到，惩罚就没有基础和前提。
二是惩罚中要进行很细的思想工作，做到态度既严肃又诚恳，道理既明了又实在，使其心服口服。实践证明，教育者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚恳，能使受罚者感到领导是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。
三是惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错误、继续前进的目标。
任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑。尤其上进心很强、因过失而受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教育系统。
但是，作为管理者的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的管理者应坦然接受解释。给他五分钟时间。仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。”
防微杜渐，你该淘汰谁？
防微杜渐，为了避免在今后的工作中出现不愉快，老板一般把好“入口”关，招聘时慎重考核挑选员工，防患于未然。但工作一段时间后，老板又发现了员工存在的问题，想再淘汰几个。他把招进来的员工归为五类，谁是应该淘汰的对象呢？
第一种人，笔杆子。文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但他工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人“自留地”，每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。
第二种人，社交能力强。这种人大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬，在公司为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题，只要他到有关部门一疏通，事情就能得到圆满解决。
第三种人是典型的老黄牛。他们技术过硬，勤勤恳恳，但由于不善钻营，工作几年了，“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。
第四种人是个愣头青。他们常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为，同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。
最后一种人是销售天才。只要他们出面，销售额就直线上升，如果公司缺少他们，公司几乎经济效益受损，员工的收入也会受影响。但他们常以手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品也不怎么的。
据说不同地区的公司，其选择是不一样的。
欧美公司淘汰第三种人。第三种人只会干活，不懂享受，不善于与人打交道，不受公司欢迎，只能被团队抛弃。而欧美公司讲究的是个人至上，职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识，在与他人合作中发展自我，创造财富。他们的理由是：第一种人，尽管干私活，但没影响工作完成；第二种人在关键时刻能派上用场，用其所长；第四种人有个性，是个英雄；第五种人是公司销售不可或缺的人，小问题不能掩盖其作用。
日本公司淘汰的是第一、第二和第五种人。因为日本公司讲究效忠与服从，富有人情味，员工以公司为家，都自觉自愿加班无偿工作。只要勤恳敬业干事，公司会终身留任。第三和第四种人或勤奋工作，坚持正义，一心为公，尽管自身有小问题，但公司会以更富人情味的方式给予丰厚报答。他们认为，第一种人对公司不忠，第二种人不干实事，游手好闲，最后一种人贪财，追求个人享受，因此，都不适应公司需要。
台湾地区公司会淘汰第一、第四和第五种人。因为台湾人能吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家族企业为主，凡事重人情，讲面子，有时为公司利益可以不择手段，人际关系较为复杂。第一种人独缺忠诚，难用；第四种人是不安定因素，也不能用；第五种人则与公司制度相悖，必须立马革职，尽管会有短期阵痛。而第二种人拥有社会资源，虽然可用，但也要加以限制，以免反受其乱；第三种人是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉奖。
香港地区公司则淘汰第一、第二和第四种人。香港的企业，高效灵活，中西合璧。香港人办事向来讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则，同时由于受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。因此，对第三种人，可留在底层干事，他们要留、要走都无所谓；第五种人是公司效益的直接创造者，是可用之人，其他方面公司不予干涉。第一、第二种人，对公司也有用，但长年养起来让其“混差”也不值，可聘为兼职员工；第四种人对公司直接作用不大，要走即走，不再挽留。
如果你是公司老板，结合你公司的实际，防患于未然，你淘汰谁呢？防微杜渐，人才的识别、任用，是关键的一步棋，这步棋一定要走好。
