企业危机管理是现代管理理论研究涉足未深的崭新领域，随着世界经济一体化进程的不断加深，企业危机事件对企业、行业、社会的影响也在不断扩大，企业危机管理研究已经开始受到各国企业的高度重视，并最终成为一门独立的学科得到快速的发展。
政局变动、经济波动、社会动荡、自然灾害等外部环境，以及战略偏差、决策失误、管理漏洞、资金断裂等内部因素，都会在短时间内将企业推入崩溃的边缘，威胁到企业的生存，导致企业产生生存危机。在现代企业管理理论中，企业管理的使命不再单纯是为企业创造最大的价值，而是要在为企业创造尽可能大的利润的同时，规避企业持续发展所要面对的经营风险，确保企业能够长久的可持续发展。
一、危机管理工作的概述
1.危机和危机管理
危机（crisis）源于古希腊语，其本意是指游离于生死之间的一种状态，其字根krisis原指分离的意思。所以危机原意是指从原有的本体中分离出来，而走向一种不确定的状态。1972年，贺尔曼为危机下了一个经典的定义：“危机是威胁决策系统优先目标的一种形式，在这种形势中，决策集团做出反应的时间非常有限，而且企业形势常常向令决策者惊奇的方向发展。”葛晓春：《危机管理理论论述》，载《商丘师范学院学报》，2006（8）。可见，危机作为一种客观存在，在组织系统内部要素、外部环境和人为的角色效应的合力下，危机因子通过危机诱因的推动，将必然对个人、组织、群体、国家或者社会原先最优的范式、价值目标、基本结构造成显性或者隐性的严重威胁，同时，在时间和资源紧缺的压力下，相关活动的权威负责人不得不迅速做出有效决策、对这种威胁进行有效管理。
而危机管理是指对危机事件整体性的监测、预防或处理的动态过程。它运用全新的科学的思维方法，非程序化的决策模式，有效的预控或者处理危机事件，其目标是尽可能使危机的损害最小化和机遇最大化。危机管理可以说是一种理论研究与实践的紧密结合。
从时间序列的角度看，芬克用医学语言生动形象地描述了危机的生命周期。具体来说包括：第一阶段为征兆期，在这个时期内，有线索表明潜在危机可能发生；第二阶段为发作期，在此期间具有伤害性的事件已经发生并引发危机；第三阶段为延续期，这是危机影响持续进行的过程，同时也是努力消除危机的过程；第四阶段为病愈期，危机事件已经完全解决，企业又恢复为正常的生产秩序，同时也又有可能面临新的危机。
2.企业危机的类别
分析各行业近几年所出现的危机情况，我们可以将危机归纳为以下几种类型：
通过对企业危机的类型进行分析，我们发现：企业危机的产生，可能是由于内部管理不善等主观因素造成的，也可能是由于战争或自然灾害等不可抗力的客观因素造成，当然还有可能是由于竞争对手的恶意竞争导致谣言四起、负面舆论泛滥引发公众误解而造成。但是不管基于哪种引发因素，企业危机还是有一些共性特点的，通过研究这些共性特点，可以为我们实施有效的危机管理提供依据。
（1）突然爆发。
（2）采取应对行动的时间压力。
（3）决策信息不完善。
（4）苛刻的审查质疑。
（5）公司管理陷入混乱。
（6）股价突然下跌。
二、危机管理工作创新的内容
与以往的企业管理理论不同，企业危机管理更加强调实效性和有效性。很多企业的危机管理实质上都是问题管理，出了问题临时成立公关小组，紧急应对社会和媒体等，而平时只是将危机管理的职能归结到一个部门，对可能出现的危机准备不足，以至于出现突发事件应对举措迟缓，错过了处理危机事件的最佳时间，最终使事态趋于恶化，给企业造成致命的硬伤害。这是所有在管理上很难完美无瑕的企业出了问题之后必然的结局。
随着危机管理理论的不断发展和实践，管理者防范与应对危机的意识不断加强，危机管理也从“危机管理”转变到了“管理危机”。冯启：《变危机管理为管理危机》，载http：//www.efu.com.cn/data/2005/2005-11-18/127526.shtml.具体说来，危机管理工作主要取得了以下几个方面的创新：游昌乔：《管理危机6C理念》，载http：//www.manage.org.cn/.
1.全面化（Comprehensive）
危机管理的目标不仅是“使公司免遭损失”，而是“能预防危机的产生并使企业在危机中发展”。很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾，认为危机管理必然阻碍正常的业务发展，业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来——危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及潜在的危机问题。完全没有像海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等面对市场先知先觉的敏感意识。
全面化可归纳为三个“确保”，即一是应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。
“ “末日管理”理念”
“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、 产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。市场是有限的，又是无限的，一个时期的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使现在企业发展了，也照样充满了危机感，企业今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。
2.价值观的一致性（Consistent Values）
危机管理要求战略与战术相结合。危机管理的战略是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的战术则是危机管理的操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握的。所有的危机处理，都必须与企业的价值观和社会责任相一致，尽量避免各种措施单打独斗。
从根本上讲，危机就其本质而言，是无法预知的。例如1982年，在泰诺中毒事件发生后，当有人问及当时强生公司的总裁伯克是如何应对危机时，他是这样回答的：我不认为危机是可以准备的，如何处理危机根植在企业的价值体系中。伯克很明确指出：只有公司的文化，最核心的公司价值和理念才能使公司走出这一危机。当时危机出现之后，伯克每天都与危机处理小组会面，而每个小组成员都有一份公司的信条在他的案边。强生公司的信条第一款是：“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务的用户负责。”而正是这个信条，带领强生公司走过了艰难境地。
3.关联化（Correlative）
有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系：如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。
4.集权化（Centralized）
集权化的实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。
但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门来负责，即危机的分散处理。危机的分散处理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机处理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责，即实现危机的集中管理与分散处理相结合。
5.互通化（Communicating）
有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设，以任何理由瞒报、迟报，甚至不报的行为都是致命的。可口可乐在危机发生时几小时内就可以联络到总裁，不管他正在进行高级谈判，还是在加勒比海度假，这正是可口可乐严密高效的组织协作的体现。
三、危机管理工作创新的实施步骤及具体策略
企业在生产经营中面临着多种危机，无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于现在的企业来说，危机管理已不再仅局限于处理突发性事件，而要注重挖掘企业管理的深层次原因。法国管理学家费尧曾说过：“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段——危机预防、危机化解、危机总结。
1.危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不是处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
（1）管理者在企业日常管理中要有危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业正常运转的时候，则不容易看到企业潜在的危机，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业管理者应树立一种“危机管理”的理念，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
（2）构建企业的危机管理机构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立企业危机管理组织结构框架，这个系统平时可能是虚拟存在的，一旦企业发生危机，则马上由虚拟状态转化为实体运作。系统主要由三部分组成，第一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人；咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统率，负责处理危机的全面工作，他在企业中必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带；而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
（3）建立企业的危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
2.危机处理
虽然危机管理的重点是预防危机，但预防危机的措施即使相当周密，企业运行中危机的发生仍然是防不胜防的，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。可以说，危机是对企业组织公共关系工作最富挑战性的考验。一般说来，由于危机事件时间急、影响面广，处理起来难度较大。所以在危机处理中，我们应主要做好以下工作：
（1）启动危机快速反应机制，迅速查找原因，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注。因此企业组织在遇到危机时，不能听之任之，而是要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展。这是危机处理中最为关键的第一步。企业发生危机后，应立即启动应急方案，组织有关人员，尤其是专家参与，将虚拟的危机处理机构转变为实体并尽快投入运作。企业管理者要对危机的状况进行全面的分析：危机产生的原因何在？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？综合以上问题，制定危机处理方案，即如何对待公众、如何对待媒介、如何具体行动等。在这个过程中，时间是最重要的因素，“与时间赛跑”是第一步胜利的关键。
“危机快速反应案例”
天津中美史克公司生产的感冒药康泰克含有PPA成分，中国政府出于谨慎考虑，决定暂停含PPA成分药物的使用和销售。2000年11月16日早，中美史克公司接到天津市卫生局的传真，要求立即暂停制售含PPA成分的药物。中美史克公司在接到通知后，立即成立了危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组的职责是制定应对危机的立场基调，统一口径，以免引起信息混乱，并协调各小组工作；沟通小组则负责信息发布和内外的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产，并处理正在生产线上的中间产品。
16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。同时开通15条消费热线，负责接听来自客户、消费者的问询电话。同一天，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部。17日，公司召开全体员工大会，总经理向员工介绍了事情的来龙去脉，通报了公司的举措和进展。18日，这些经理带着中美史克的《给医院的信》、《给客户的信》回到各地，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。２０日，中美史克在北京召开新闻媒介恳谈会。
（2）危机处理中应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，在危机处理中，企业要勇于承担责任，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，以便维护企业的形象，提高公众对企业的信任度。
（3）开辟高效的信息传播渠道。危机事件发生后，各种传闻、猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立新闻发言人，条件允许的话要由主要领导人亲自担任，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确地报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论朝向正确、积极的角度发展。企业只有在危机处理过程中真诚坦率地迅速发布各种相关信息，及时满足公众了解真相的心理，才能争取公众的同情、强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化、加快重塑企业形象的进程。
（4）在危机处理中要充分发挥公证或权威机构对解决危机的作用。在处理危机时，要尽可能地利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构、权威人士以及政府进行辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如，雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
3.危机总结
危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对维持企业正常运转、制订新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，在危机过后，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析总结。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，引以为鉴。
四、实施危机管理工作应注意的问题
从整个企业管理学的高度俯瞰危机管理，我们会发现，危机的产生与企业的日常管理有着紧密的联系，因此，在企业的日常管理中，我们必须注意到以下几个方面的问题：
1. 要真正将企业的危机管理纳入到日常管理中来
在我国，大多数的企业，尤其是中小型企业都没有完善的危机管理体系，很多公司的员工甚至没有受过危机训练。
表10-2我国企业危机应对情况
企业规模备有危机计划（%）设有危机管理机构（%）员工有危机训练管理（%）YNYNYN小型企业297133674357中型企业505043576139大型企业772375257525资料来源：《公司危机管理》，载www。dianyuan。com/bbs/u/38/1140767644.ppt。
从表10-2中可以看出：在我国，即使在大型企业中，也仍有近1/4没有完整的危机计划和危机管理机构，而小型企业更是有近3/4的企业没有任何应对危机爆发的措施和人员。在这样的企业中一旦爆发危机，其面临的结果是很难想象的。
2.企业管理的无序、部门间的协调和沟通不畅，甚至推诿扯皮，是危机事件恶化的主要原因在一些企业中，企业管理无序，组织结构松散，部门间沟通协调机制很差，遇到部门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮。这样的企业在平时可能勉强能够正常运转，而一旦发生危机，各部门在明确自己责任前已经错过了最佳的处理时机。
3.研发和品控的职能发挥不健全，主动性差
很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体的热点程度更高，态度和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全导致的。在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍或蒙混过关的想法不根除，迟早会有产品的危机事件爆发。肯德基在苏丹红事件后及时设置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。
4.企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害是最难医治的很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做得还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如上亿元的货物退换问题等，往往选择逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要用长远的眼光看问题，高瞻远瞩，不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力的事。这些道德诚信有问题的企业极易像冠生园一样，迅速土崩瓦解。
