一、班组管理工作的概述
现代班组管理源于全面质量管理（TQM）的实施。现代班组不仅具有团队的所有特征，更强调成员的质量改进意识，是发挥一线员工创造力的一种主要形式。日本企业正是通过实施全面质量管理，改变了传统上一线员工只是被动接受指挥的局面，提升了企业竞争力与活力，顺利地度过了1973年的石油经济危机。日本企业正是紧紧抓住质量管理这个中心环节，全面革新了企业管理的各个方面。通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务，实行“全过程的质量管理”。从事后的质量控制，转向事前的质量风险的防范，充分发挥每个员工的能动性，控制产品生产的每一个环节。班组是实施全面质量管理的基本组织单元，往往代表一个独立的生产环节，是全面质量管理的核心。企业正是通过构建现代班组，优化制造流程，最终达到全员参与，持续改进的目标。
在国内与国际的生产管理实践中，班组有多种类型，具有不同的特征。严梅福：《团队管理与团队建设》，载《湖北大学成人教育学院学报》，2004（2）。“问题解决型”是最早的一种班组类型，又称质量管理小组，在后面的章节有较详细的介绍。质量管理小组出现在25年前，一般由来自同一部门的5~12名员工组成，组织比较松散，活动也不多，成员每周只用几个小时碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。但其除了根据讨论向组织提出建议以外，几乎没有权力按讨论结果和所拟建议独立和单方面采取什么行动。然而，20世纪80年代以后，这种情况就有了很大的改观，问题解决型小组不仅提出问题解决建议，并且能按照班组讨论结果，采取有效的行动。但是，鉴于问题解决型班组在调动职工参与组织决策的积极性上的不足，随之又出现了“自我管理(自主)型”班组。这种类型的班组由10~15人组成，它们承担以前自己上司承担的责任：包括控制工作的节奏与速度；决定工作任务的分配；安排工间休息。一些彻底的自我管理型班组甚至可以挑选自己的成员，并让成员进行相互质量评估。这样，主要管理人员的重要性就大为下降，如某厂有100多个班组，它们负责工厂的大多数决策：有权安排检修；决定工作日程；常规性地控制设备采购(花1200万美元不打报告)；解雇与聘用员工；设置生产目标；建立与能力相应的工资标准等。
此外，“攻关型”小组也是今天十分盛行的一种班组形式，它是横向跨部门的任务攻坚队，是聚集各路精英，专门解决各种重要的关键技术问题的团队，能使组织(甚至跨组织)不同领域员工交换信息，激发出新观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。
二、班组管理工作创新的内容
班组是企业中最基层的生产和工作单位，是企业各项工作的落脚点。班组管理水平直接反映和影响企业的管理水平。因此，加强班组建设，对提高企业素质、增强企业竞争力、搞好安全生产具有十分重要的意义。班组管理的创新主要有下面几方面的内容：
1.由传统班组转向基本生产单元管理（UEP）
UEP是法文“基本生产单元”的缩写。UEP是由一个人负责的班组，它具有明确的工作任务，强调全员参与，注重内外部的直接交流。单元负责人与班组在同一时间工作。且一个生产单元有其固定的工作场所，“输入”与“产出”十分明确，一般在25人左右。基本生产单元与传统班组相比有其自身的特点。传统班组主要是完成下达的生产任务，并进行思想政治教育。而UEP不仅要求保质保量地完成预定生产计划，更将“持续改善”与提高“企业凝聚力”作为日常任务的重点。UEP详细制定了班组发展的五个阶段，循序渐进地提高班组工作效率与内外部沟通能力，并且在每个阶段都以不同的指标加以考核。不仅关注生产效率，更加重视将有益的经验形成标准化的流程，使得知识得到共享与传递。
2.创建学习型班组
将传统“劳动型”班组提升为“学习型”班组是班组建设的一次重要飞跃。学习型班组的一个重要特征是用“知识”取代“经验”，提高工作效率。经验代表未经系统检验的看法，往往被个人所独享。而将经验经过科学的归类、表述与总结，形成可以共享与传播的知识，是提高班组集体效率的关键。学习型班组通过建立“学习日”、“班前讨论会”等制度，定期召开经验交流会，分享知识。通过评比，选出优秀员工指导后进员工的工作。并定期邀请相关专家与高级技工授课，传授有益的技能。最重要的是将“学习绩效”纳入考评机制中，不仅奖励通过学习提高了自身技能的成员，更需奖励帮助他人成长的员工，以最终形成良好的班组学习氛围。
3.设立质量改进小组
质量改进小组是由员工自发组成的团队。针对生产环节所出现的质量问题，采用科学的方法，识别问题并尝试解决，以达到持续改善企业绩效的目的。从选题、确定目标直到最终问题的解决、发布成果报告，质量改进小组都是自我管理与自我实施的，相关单位只提供必要的支持，以配合其实施进度。质量改进小组以明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性为主要特征。质量改进小组不仅提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；有利于预防质量问题和改进质量；更有助于改善人与人之间的关系，增强人们的团结协作精神；提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工成才，最终提高顾客的满意程度，实现职工、股东、顾客的“共赢”。
4.开展标杆管理
标杆管理是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理理念和方法，是一种将自身的情况和本组织内部的最佳部门、竞争对手或者行业内外的最佳组织进行比较，并向它们学习，吸收它们的成功经验和做法的过程。通过选定标杆班组，科学地制定指标评价体系，收集数据，计算指标数值，比较分析等阶段，找出差距，实施改进的方法。与传统学习优秀班组的做法相比，标杆管理最大的不同是应具有以六西格玛为代表的统计质量分析工具，全面地量化分析指标体系，以数字为基准实施改进。在质量管理一章中将有详细的介绍。
三、班组管理工作创新的实施步骤及具体策略
为了使传统班组向学习型、持续改进的现代班组转型，必须首先对班组的组织架构与成员职责进行调整。班组由操作工、作业指导员、班长、工段长四类成员组成，每类成员各司其职、协调一致，以最终达到企业目标。四类员工的说明与主要职责如下：神龙公司襄樊总厂：《PSA集团生产部关于UEP的标准》，2000年1月4日。
1.操作工
（1）完成生产任务。
1）遵守与其工作相关的要求（制度、操作规程等）。
2）保证在规定范围内的维修、物流和质量工作。
3）在超出其工作范围时通知相关人员。
（2）实施持续改进。
1）要进行的工作：
①5S工作。
②提出改善性的建议。
③参与改善小组的活动并解决问题。
④完成个人计划的项目。
2）学习在班组的发展中必须具备的技术。
3）通过其工作表现和改善活动，为实现班组的共同目标（成本、质量、交货期、安全等）作出自己的贡献。
（3）企业责任。
1）要遵守班组的各项规章制度。
2）要参加班组的各种会议。
3）要培养个人的必备能力以便能全面参与班组的各项活动。
2.作业指导员
他可以是设备的操作工、调整工、自动化程度很高的机器人等设备的操作工生产助手、多能工、模具工、会议的组织者和牵头人等。
(1)完成生产任务。除了操作工的任务外，还包括：
1）他要为操作工提供及时的技术支持（如在工艺或供应方面的偶然事件）。
2）在出现不正常的情况时，他要通知班长、辅助部门以及上、下游的班组。
3）他要完成一些技术性的工作：设备运行、监控计划等。
4）他要在班长的授权下进行岗位培训（新员工、换岗的员工或是想成为多能工的员工）。
5）他要了解整个工段的所有岗位，在出现特殊情况时，他能够到其中任何一个岗位去顶岗。
6）他要负责监控质量体系在他这个层次的良好运行。
7）他要跟踪控制操作工执行规定的情况。
8）他要参与维修工作。
（2）实施持续改进。除了操作工的任务外，还包括：
1）他要通过分析对出现的问题进行分类和处理（特别是负责确认是否遵守了各项制度）。
2）他对各个岗位的了解可以让他提醒班长可能会出现的问题（人体工程学、人员和岗位的配置、安全、质量等各个方面）。
（3）企业责任。除了操作工的任务外，他要通过自己对每个人的帮助来促进班组的团结。
3.班长
班长是班组里唯一的上级领导，班长的工作热情与能力保证了班组工作的质量和良好的工作结果。他是班组发展的领导者。
(1)完成生产任务。
1）是保证生产的责任者。
2）根据能力分配工作。
3）使工作标准得到遵守。
4）在无法处理问题时通知辅助部门。
5）保证解决办法的实施。
（2）实施持续改进。
1）围绕班组的各项活动（人员的激励或交流活动），利用各种管理理论和方法来完成。
2）在成本、质量、交货期、安全和人体工程学等方面围绕改进目标组织本班组成员积极参与改进。
3）推进并提高发动群众性改善活动（5S、团组工作法、合理化建议、个人目标），以充分发挥所有人的能力。
4）根据需要提高多方面的技能（培训计划等）。
5）团结所有合作者并参与寻找解决问题的办法；在需要时制订共同的改进计划，明确相互之间的义务，确定会议形式。
6）在班长及其合作者的合作范围内解决长期性问题，分工并明确改善活动。
7）班长跟踪共同改进计划的执行情况。
（3）提高企业凝聚力。通过以下方面来加强团结，提高积极性：
1）质量、控制和加强信息交流。
2）使每个人都参与班组活动。
3）了解每个人的贡献与工作（工作态度等，可使用的工作方法有：年度考核谈话、职业生涯设计跟踪等）。
4）重视工会活动。
5）保证遵守内部规定。
6）确保班组日常管理。
7）对其员工提出培训建议或其他建议。
8）跟踪安全规定的执行情况，他也是这方面工作的推动者。
4.工段长
他是成本、企业价值和工厂目标的管理者。他要保证其下属班组的日常运行。
（1）完成生产任务。
1）召集并管理下属的班长。
2）确保有效实施确定的工作标准，并分析内部工作的不足。
3）预计并决定班组之间的人员分配。
4）与相关辅助部门之间的协调与联系。
5）确保班组之间信息的连续性。
6）与班长一起确定其班组内多能工的目标。
（2）实施持续改进。
1）将工厂目标转化为班组行动计划。
2）确定各班组目标。
3）计划并管理在实施改进时所必需的设施。
4）巩固所取得的成果并向厂部汇报。
5）组织进行人员和技能预测管理，促进由此所带来的培训。
6）促进班长与辅助部门人员之间的联系。
7）确定工作的优先程度并帮助班长将其中一些工作列入会议计划。
8）对所有的整理整顿活动及车间的清洁予以强烈的关注，通常情况下根据计划参与5S的评估工作。
9）与相关人员一起实施共同改进计划，鼓励创造性的改进，保证工作的协调，批准改进计划的实施并跟踪其实施情况。
10）召集班组升级会议，与班长、辅助部门及班组牵头人共同进行升级准备工作。
（3）提高企业凝聚力。
1）由他来保证厂部与班组之间的联系。
2）他要保证其班长的职业生涯管理。
3）通过每月一次的例会和每天一次的碰头会与班长进行必要的信息交流（如厂部信息等），在必要时，他还要与其班长一起准备资料来表达自己的意见。
4）他要收集令人振奋的信息并综合上报给厂部。
5）他要对班组的工作结果进行价值评价。
6）他与企业内相关人员共同保证正常的工作秩序，尤其在班组的设置方面。
班组的建设是一个循序渐进的过程，结合5S的实施，可将班组的建设划分为5个阶段，每个阶段都有不同的任务与考核指标。
将班组的名称、平面图和其任务都公布出来将所有成员的相片都张贴出来与 合 作 伙 伴 的 联 系将主要的合作伙伴都公布出来
将他们的姓名、电话及工作时间都公布出来将合作伙伴的相片都张贴出来
对班组的问题有一个跟踪表，明确牵头人的姓名和他要完成的工作及期限，在展板上有一个专门的位置用于张贴具体行动的跟踪表操作工知道为了解决问题要做的工作
共同改进计划放在一个所有人都可以拿到的夹子里
班长能够说出这个共同改进计划的意义共同改进计划所涉及的都是改善性工作
班长积极推进共同改进计划的实施班长建立自己的改进计划
所有改进计划都是不断更新的指
标有规定的标准内容
有班组自己选择的指标表格都是在不断更新的
至少每个月对这些指标进行一次评价
在日常信息这个栏目里有2～3个是关于推进情况的指标，而且是与操作工商量过的实际情况与指标的差距在碰头会上予以通报
存在减少这些差距的行动
推进指标都是在不断更新的采取的行动已经取得了良好的效果
推进指标是随着行动计划的具体进展情况而变化的操作工每天都能实现这些指标续表
内容阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5推
进
计
划每年都有关于改进活动的谈话
确定每月召开一次的信息交流会的形式，会议也的确召开了
在信息部门帮助下进行信息准备，并由上级进行补充关于改进谈话的计划是最新的，而且得到了遵守（根据现行的一些规定）
班组的活动场所在休息时被经常光顾
班长每月召开一次信息交流会，另外每周至少召集一次碰头会
在班长和工段长之间有一个介绍班组运行情况的汇报材料每个成员都在最近的18个月之内进行过一次关于改进的谈话
每周召开几次碰头会每周至少进行3次碰头会，而且每个成员都积极参加每天一次碰头会
在碰头会上，成员们都介绍自己的工作情况
每个成员都在最近的12个月之内进行过一次关于改进的谈话参 与 改 善 活 动 的 启 动已达到5S的第一阶段
合理化建议：班组的每个成员都提出了一条合理化建议
改善小组活动：已建立一个小组并已选择了主题已达到5S的第二阶段
合理化建议：和成员协商了一个目标
改善小组活动：一个长期或者不是长期小组，只要是至少3个月以来每个月都活动一次已达到5S的第三阶段
合理化建议：目标得到遵守，所有的合理化建议都在6个月内得到了处理
改善小组活动：已经解决了一些问题，其中一个问题已经向上级进行了汇报
有关专家已经对所使用的方法进行了评价已达到5S的第四阶段
合理化建议：每个成员在最近的12个月内都提出了至少一条合理化建议
改善小组活动：至少40%的人员在一年内参加了一个小组，改善小组基本上每两个月召开一次会议已达到5S的第五阶段
待确定
改善小组活动：在两年内每个成员都至少参加了一个小组物
资
设
施有一个配备了会议设施的活动室（包括标准的展板、音响条件）
有用于做清洁的工具班长有一个符合规定要求的办公室活动室的各个条件都符合标准活动室的各个条件都完全符合标准技
能
管
理班组成员的岗位技能水平都被公布出来
班长和工段长都接受了问题解决方法或相关的培训，以及关于改善的谈话培训岗位技能水平表格每两个月更新一次（掌握岗位的情况）
建立了一个多技能目标
工段长接受了问题解决方法的培训公布了一个多技能培训计划，并且已按照计划开始相应的培训
班长和工段长接受了班组的培训
班长和其大部分成员都接受了问题解决方法的培训实现了多技能的目标班组的多技能目标已经实现，并已经得到了稳固
所有的班组成员接受了问题解决方法的培训
四、实施班组管理工作创新应该注意的问题
组织扁平化后，团队或者班组享有更多的自治权。而作为领导这些团队的中层经理应该发挥什么样的作用呢？过多地干预班组的工作无疑是向传统组织架构的倒退，甚至比金字塔结构更没有效率，只会使得团队成员不满。但如果无为而治，似乎就没有设立中层经理的必要。所以在扁平化的组织架构下，需要重新给中层经理定位，赋予其新的职责。所以在团队建设与班组组建的同时，中层经理的工作也需与时俱进，主要加强以下几个方面的工作：
(1)加强高层与基层班组的联系，向高层汇报班组工作进展，向班组说明公司的发展方向。
(2)建立信任，充分授权。中层经理的存在使得班组不会离领导层过于遥远，使班组成员感到被充分地授权，而不是自由放任，不被关注。
(3)关心每一个员工，解决员工生活上的困难。班组长只能负责与生产有关的事项，中层经理的加入，可跨部门协调解决员工的生活困难，使员工感受到组织的温暖。
(4)系统地分析问题。中层经理可以站在更高的角度，系统地诊断问题，寻求外部专家的帮助。
(5)为班组赢取外部支持，以获得适于班组发展的环境与物质支持。
●本章案例
IBM组织内部沟通渠道设计
IBM组织内部的沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道。
“员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。
“员工―越级管理阶层”的沟通有四种形式：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；其四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理汇报调查结果的改进情况。
其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人收集、整理，并要求当事部门在10天之内给予回复。IBM的“内部刊物”主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。
为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。
资料来源：《麦肯特观点》2006年4月号。
●思考题及答案要点
1.扁平化组织的结构特点是什么？
(1)更少的中间管理层，更宽的控制幅度。
(2)采用自我管理小组或团队。
(3)授权熟练的员工管理他们自己的工作并承担责任。
(4)大多数工人是知识工人。
(5)所有的员工都可获得广泛的信息。
(6)顾客驱动的组织架构。
2.团队与工作组的主要的不同点是什么？
见前文表格。
3.现代班组的工作任务是什么？
（1）在保证成本、质量和交货期的同时完成预定的生产任务。
（2）实施持续改进。
（3）提高企业的凝聚力。
●参考文献
1.［美］彼得·圣吉：《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，上海：上海三联书店，2001.
2.［美］德鲁克基金会：《未来的组织》，北京：中国人民大学出版社，2005.
3.［美］戴维·珀金斯：《圆桌，如何建立高效团队的学问》，北京：中国青年出版社，2003.
4.［美］马克斯·韦尔：《所向披靡：打造卓越团队的17条法则》，北京：新华出版社，2004.
§§第七章 企业信息管理基础工作的创新
●本章提要
人类社会在经历了农业社会和工业社会之后，已经步入了一种崭新的社会发展模式——信息社会。在信息社会中，知识的积累成几何级数增加，科学技术飞速发展，经济全球化趋势加强，企业面临的竞争也日趋激烈。然而市场是变化的，消费者的需求也趋于个性化，如何快速地满足客户的个性化需求，迅速占领市场成为企业成功的关键。随着以计算机网络为基础的信息技术在社会中的地位变得越来越重要，将信息技术引入管理工作，以信息技术改造传统企业管理模式是企业在信息化社会中迎接挑战的必然选择。
企业资源规划（Enterprise Resource Planning）简称ERP。ERP是以客户和市场需求为导向来整合企业的资源，通过ERP管理系统软件实现对企业的供应链管理。计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System， CIMS）。CIMS将企业的技术系统、制造系统和管理系统通过计算机集成到一起，实现了各个孤立系统之间信息的共享和资源的优化。CIMS的集成是以企业的总体效益最大化为目标，其核心思想在于集成化管理。电子商务作为商贸领域中的一种先进的交易方式是指在计算机与通信网络基础上，利用电子工具实现商业交换和商业作业的活动。电子商务最大的特点通过开展企业面向用户（Business to Customer， B2C）和企业面向企业（Business to Business， B2B）建立了企业与客户之间、企业与企业之间的直接关系，对中间环节和中间成本进行了彻底的削减。
通过本章的学习，我们期望企业的管理者们能够在这种新的形势下充分认识到这三种信息管理基础工作创新的内容，并且成功实施企业信息化管理工作。
●章首案例
信息化提升联想的竞争力
联想在实施信息化之后，企业无论是在财务管理、供应链管理、服务管理和企业内部管理方面都取得了明显的成效。
一、财务管理成为联想企业管理的核心
联想在实施企业信息化之后不仅将企业的所有运作都和财务紧密联系起来，同时财务信息也能非常及时地反馈到企业管理者手中。
1.成本核算更加准确
联想是计算机制造企业，部件成本占企业成本的很大比例，准确掌握各种物料的存货状态是控制成本的关键所在。联想实施信息化管理之前，产、供、销各个环节都和财务隔离，各种作业都是先在自己的部门完成，最后反映到财务账单上。实施信息化管理之后，财务不但能够了解销售、财务、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一次作业，财务都有相应的反映。在采购订单通过供应商协同系统发给各供应商的同时，财务也得到了这个信息，库房按照订单收货后，信息也同步传到财务，产生应付账的同时也按订单各计入成本。
财务应该对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。信息化使得联想能够在利用历史数据的基础上，准确做好各业务、地区、产品、部门、费用科目的预算工作。
3.财务报表更加快捷
能够做到事中控制，就意味着比较容易做到事后的准确和快速的核算。联想实施信息化之前，每到核算时，财务部人员加班加点做核算工作，即使这样也不一定能够得到准确的财务报表。实施信息化管理之后，联想几十个独立核算单位，几百个利润中心，几千个成本中心，几十亿的营业额，几万张订单的月报表在月末结账后半个工作日就可以整理出来。
4.财务控制更加集中
联想集团使用一体化的下级对上级透明的信息化系统，因此，无论是哪个地方发生的业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就被总部所跟踪。同时原始数据一旦输入系统就不可能更改，大大减少了在财务上作假的可能性。
二、创新供应链管理模式
传统企业营销模式是按照库存生产。哪种库存产品卖得多、快就生产什么，然后按照库存进行营销，销售就是推销库存。联想发现，市场是变化的，消费者的需求也是变化的。因此联想所设计的新模式是按照市场供应、按照订单生产，即客户把他们的需求订单交给联想，联想的供应系统立即转动起来，保证在最短的时间内完成这个订单，把货物交到客户手中。
三、推动服务创新，提高客户满意度
联想通过构建客户信息数据库，建立企业与客户之间一致的界面。客户的每一次访问都会被自动记录下来；每一次购买行为也会被记录下来；企业对客户的访问也会被记录下来；客户服务部门也可以查到客户以前的购买和服务记录；联想也可以利用这个系统主动去了解客户的需求和产品的满意度，从而大大提高了客户满意度。同时，这种客户关系管理系统和企业其他环节的信息是联系在一起的。比如，生产管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零件的型号、厂商等信息传递过来，以便客户服务部门及时掌握。
四、实现网络办公，营造新型企业文化
1.加强沟通，提高效率
联想实现信息化之后，通过网络办公，不仅增强了员工与员工之间、部门与部门之间、员工和领导之间的沟通，而且提高了工作效率。电子邮件现在已经成为联想公司内部办公的一种主要方式，同时通过公司内部网络，每一个员工可以对公司的最新动态进行了解，员工的意见也可以通过网络直接传递到领导那里，这样就增强了员工的参与意识，提高了员工参与公司管理的积极性。
2.网络办公节约了管理成本，提高了劳动生产率
实行了网上报销之后，员工报销的流程大大缩短了，员工把需要报销的单据代号输入系统，财务管理系统就会自动进行审核，而审核后的信息就会马上传递到出纳那里，这样员工直接到出纳处就可以领取资金了，甚至企业也可以直接通过银行的转账系统直接将资金转到员工户头上。
总之，联想实施信息化管理以来，各项成本明显降低，经营效益显著提高，增强了企业的竞争力和适应市场的能力。
资料来源：杨元庆：《信息化是如何提升联想的竞争力的》，载《企业管理》，2002（1）。
