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第16章 今天,我授权了吗

作为当今的领导者,不妨每天都自问:“今天,我授权了吗?”如果下属的能力足以完成某项工作,就应该赋予他们一定的权力,而不是牵制他们的行动。只有这样,才能充分调动下属的积极性、主动性以及创造性,下属也才能大展身手,不会因空间狭窄而觉得束手束脚。

而且,授权的行为也是对员工信赖的一种表现,这种做法会使员工感受到企业对他们的尊重及重视,并有助于建立起企业内部的信赖关系。事实上,“今天,我授权了吗?”已成为领导者每天都要自省的重要工作,因为这是激活员工的重要法则。

领导者在授权时首先要看企业的规模,规模越大,上层领导和下属的距离就越远,需要处理的事情就越多,这就要求必须把更多的决策权授予熟悉情况的下属去做;其次,还要看企业内部各种业务活动的性质。一般来说,业务活动的专业性越强,领导者越应当授予负责该项业务的下属以更多的权力,这是避免“外行领导内行”和“瞎指挥”的一个重要措施。除此之外,管理者授权时还应注意以下两个问题。

授权时的心态

(1)敢于承担风险和责任。领导者下放权力给下属时应有承担风险和担当责任的心态,一旦员工工作上出现了失误或者有了缺陷,你也许就会背上“用人不当”的“罪名”。当然,领导者敢于承担责任,对于员工来说,也是二次激励,他们会在感激你的同时,更能拿出百分百的努力去完成你布置的每一项任务。

(2)要对授权对象充满信心。当你把权力下放给员工后,没想到下属并没有很好地完成。当他垂头丧气地出现在你面前时,你不可大发雷霆,甚至对员工之前的努力完全否定,而应说:“没关系,慢慢来,不用太责备自己。我对你还是有信心的,不如我再给你另一个重任……”或者说,“你做的已经很好了,只差了一点点,你不妨这样做……”这样GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾经说过:“一个员工如果永远不犯错的话,那他一定不是一个好员工,因为他们只会接受力所能及的事情,不敢超越自我,何谈有更大的潜能来完成工作。”

因此,领导者不可不分青红皂白地就否定员工,而应给其充分的信任感,以使其真正地调动起工作热情来。一番感人的话,会让员工的积极性最大限度地激发出来。

(3)认清自己的领导者身份。第二次世界大战时,有人问一位将军:“什么人适合当头儿?”将军这样回答:“聪明而懒惰的人。”这的确是精辟的论断。那么,领导者的主要工作是什么呢?找到正确的方法,找到正确的人去实施。作为领导者你应尽可能地授权,把你不想做的事,把别人能比你做得更好的事,把你没有时间去做的事,把不能充分发挥你能力的事,果敢地托付给员工去做。只有这样,你才能不被“琐碎的事务”所纠缠,而员工才能充分地释放自己的潜能。

(4)要有积极的想法。作为领导者,不仅要有统率全军的能力,还要有鼓励员工超越自我的胸怀。不要害怕授权给不适合的人导致事情的失败,也不要有“功高盖主”的想法。即使员工提升了,自然也是你的提升和功劳;即使员工占了你的位子,迎接你的将是更大的发展空间。抱着积极的想法,大胆地下放权力,这样才能将员工的潜能真正地发掘出来,公司也会不断地培养出更多的人才。

授权的形式和方法

掌握一定的授权形式和方法,不仅可以鼓励员工创造性地开展工作,还是培养、激励员工的过程,同时也是提高自己的管理水平和能力并有助于公司发展的做法。那么授权的形式和方法有哪些呢?

(1)柔性授权。领导者不作具体工作的指派,仅给出一个大纲或者轮廓,以使被授权者有更大的空间进行创造性的工作。

(2)模糊授权。这种授权有较明确的工作事项和职权范围,领导者在必须达到的使命和目标方向上有要求,但是对如何实现目标并未作出具体的要求。这可使员工在实现手段方面有很大的自由发挥和创造的空间。

(3)特定授权。这种授权是领导者对被授权员工的职务、责任、权力均有十分明确的指定,员工需严格遵守,不得渎职。这种硬性的授权,会让员工产生一种动力,从而使工作更快、更好地完成。

微软公司经常赋予员工很大的自主权,由他们自己决定如何完成工作。在这样的氛围里,微软公司的员工总能怀着高度的热情投入到工作中,并以极高的工作效率来回报企业对他们的信任。其实,授权不仅是给予员工权力,而且通过授权,领导者可指导、监督、锻炼自己的员工,使他们快速地成长。同时,还能让自己有更多的时间去做其他的事情。这也是“授人以鱼,不如授人以渔”的写照。

授权是领导者职责的一个重要内容,也是一种激励员工的艺术,更是领导者必须学会的“秘籍”。要想做一名能够轻松地引爆员工潜能的领导者,就要常常问自己这样一个问题:“今天,我授权了吗?”这样,就能让自己时时处于一种激发员工潜能的状态,使员工的创意、潜能自然地被激发出来。

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