本章学习目的和要求：通过本章的学习能够认识到海尔品牌的内在品质，了解海尔国际化之路的成功历程，信息海尔扎扎实实推进品牌建设，打造国际品牌的成功经验。
品牌竞争力的提高似乎没有捷径可走，试图通过大量的广告轰炸造成影响是造不出一个名牌的。而像富士康那样靠和媒体记者打官司，要天价，引起轰动似乎也只能出恶名。真正要提高中国品牌的国际竞争力，需要有扎扎实实的功夫，需要从价格竞争力出发，走质量、服务、信誉、创新逐级上升的道路。海尔进军国际市场的品牌战略应该能够给中国品牌的塑造者很好的启示。
第一节 海尔的品牌观
“要么不干，要干就要争第一。”这是张瑞敏的经营哲学，也是他的品牌观。在他看来，品牌的塑造就好比是一颗拳坛新星的起步，目标必须首先指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则，不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。市场经济发展到21世纪已经是品牌竞争的时代。一个国家如果没有一批国际知名的、有相当竞争力品牌，就只能在日趋激烈的市场竞争中永远处于被动地位，永远落在别人后面。在中国的企业中，海尔无疑是打造世界品牌的成功典范。从1984年至今，20多年的时间，海尔已经从一个濒临倒闭的小企业发展成为世界知名的家用电器集团，其成功的每一步都与其实施品牌战略密切相关。
截至目前，海尔品牌的发展大致可以划分为三个阶段：
1984-1991年，以质量取胜，确立品牌的阶段
1984-1991年的中国处于短缺经济的历史时期，各种主要产品仍然要“凭票供应”。1984年10月，中共中央十二节三中全会发表了关于经济体制改革的决定，完全计划经济体制下的商品短缺是正常状态，在1985年和1988年两次严重通货膨胀的影响下，各种商品供不应求，耐用消费品刚刚开始出现就被抢购一空。“萝卜快了不洗泥！”海尔却首先把原来一批不合格的电冰箱给“砸”了！
正是从砸掉那些不合格产品开始，海尔引进当时世界上最先进的德国冰箱生产技术，第一个推出中国的4星级家用制冷冰箱。一直到1991年，无论市场怎样变化，海尔始终坚持自己的质量管理路线，坚持高品质打造品牌。在最初的7年里，海尔在其他国内家电制造商忙于占领市场的时候，却一直精心打造海尔冰箱品牌。
1992-1998年，以产品多元化实现品牌快速扩张阶段
张瑞敏有一个“吃‘休克鱼’”的理论。他说：从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到20世纪90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
张瑞敏认为这些暂时性“休克”的鱼并不是真正的“死鱼”，鱼肉的质量还不错，尽快吃掉，照样新鲜又营养。通过“吃休克鱼”，海尔在短短几年内兼并了国内18家亏损企业，海尔的企业规模得到了空前的扩张。通过产品多元化策略，海尔输出管理和企业文化，很快从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业。海尔的品牌声望进一步提高，并逐渐成为本行业的领导品牌。在电视机等厂商不断打价格战的时候，海尔领导的白色家电以质量取胜，以服务见长，从来不打价格战。
在其他生产厂商沉醉于国内市场，认为“国内市场之大，永远都有赚不完的钱”的时候，海尔及时提出了自己的“三个三分之一”战略：三分之一国内生产国内销售；三分之一国内生产国外销售；三分之一国外生产国外销售。1994年，海尔就开始实施国际化战略，1996年12月，海尔印尼有限公司成立，首次实现跨国经营。
1999年至今为品牌国际化提升阶段
1999年以后，中国加入WTO的谈判已经开始进入尾声，“入世”已经成为大势所趋，国门打开势所必然，国际跨国公司纷纷到中国国内投资合资，新一轮的跨国兼并成为国际资本流动的亮点。中国以特有的市场潜力和空前的政策优惠吸引着大公司。“狼来了！”成为理论界的一片呼声。“与狼共舞，就要先把自己变成狼！”这是张瑞敏面对新的形势所做出的判断。他认为在经济全球化的今天，谈到竞争力就只有国际竞争力，没有国内或某一个区域的竞争力。从这个意义上说，任何区域名牌、国家名牌都是伪名牌，只有能够同国际名牌相抗衡的品牌才是真的名牌。用张瑞敏的说法就是“国门之内无名牌”。
在做了5年的理论、技术和营销网络的准备之后，海尔开始加快了品牌国家花的步伐。
1996年12月，海尔印尼有限公司成立；
2000年3月，美国海尔工业园竣工投产，第一台美国造海尔冰箱下线；
2001年6月，海尔收购一家意大利冰箱厂，首次实现白色家电跨国并购；
2002年1月，海尔与日本三洋结成竞合关系；
2002年3月，美国纽约百老汇一幢有着77年历史的标志性建筑换了新名字：海尔大厦；
2002年5月，海尔巴基斯坦工业园第一台洗衣机下线。
美国沃顿大学商学院教授马歇尔说：海尔是中国制造业企业中国际化做得最好的一个。
海尔目前在海外设有13 各工厂，海尔全球有40800个经销点，用户遍及160多个国家和地区，2005年全球营业额达到1006亿元人民币，海外营业额占14%，国内出口4多亿美元，三个三分之一战略已经初现规模。张瑞敏说，应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己也成为跨国公司。换句话说，要想不被狼吃掉，自己就要变成狼。
2004年6月，温家宝总理视察海尔集团时，对海尔集团创名牌的做法给予充分肯定，他指出：“名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。名牌不仅是一个企业经济实力和市场信誉的重要标志，拥有名牌多少，还是一个国家经济实力的象征，是一个民族整体素质的体现。”27
要干就要争第一；与狼共舞就要先不自己变成狼；国门之内无名牌。这些就是海尔的品牌观。这些既不复杂，也不高深的理论，却非常深刻而实用。
第二节 海尔品牌的国际化28
从品牌国际化到国际化品牌，海尔用10年的时间走完了欧美跨国公司30年要走的路。海尔的跨国经营战略是建立在立足市场需求，不断进行产品创新和技术创新基础之上的。同时，海尔品牌的国际化也还伴随着成功的本土化。
一、推出新产品
2001年的一天，海尔集团美国销售业务的负责人迈克·贾迈勒经过反复考虑，设计出了他梦想的冷柜。这个冷柜从上端开启，但是底部也有一个抽屉，可供孩子们伸进手去够冰淇淋。这两个部分可以分别设定温度——储藏食物的部分可以设为低温，存放常用食品的部分温度可以稍高一些。整个冷柜体形小巧，式样新颖，适于放置在厨房里，而不是放到地下室或车库内。
贾迈勒只是在访问公司总部的时候向公司董事长兼首席执行官张瑞敏大致介绍了一下自己的构想，并且在餐巾纸的背面画了个草图。贾迈勒知道，公司的工程师、设计师和营销人员会首先考虑他的建议，然后将其进行完善，这将是个漫长的过程。然而，第二天张瑞敏就把贾迈勒叫到会议室，向他展示了那台梦幻冷柜的实用模型，当时张瑞敏的喜悦之情溢于言表。贾迈勒说：“我知道他工作起来雷厉风行，但我还是吃了一惊！”10个月后，这款齐腰高的“迈克冷柜”以一系列鲜亮的颜色现身于全美的劳氏（Lowe’s）零售连锁店里。尽管这款冷柜从构想到走进厨房的速度快得令人不可思议，但整个过程并非仓促而就。美国《好管家》杂志（Good Housekeeping）已经为这款冷柜颁发了质量认证标志。
从充斥着“中国制造”的绒毛玩具的货架就可以看出，中国产品出口美国并非罕见。但是中国公司把标有自己品牌的产品出口到美国就非比寻常了。张瑞敏说：“创立品牌并非易事，但是如果你不走这条路，你就得永远为他人做嫁衣。”至于一家大型中国公司在美国按照当地市场需求组织生产的例子，就更是绝无仅有了。
海尔公司并不是从零点起步的。自从20世纪 90 年代初开始向美国出口产品以来，海尔已经占领了美国小型冷柜市场将近一半的份额。这种冷柜在大学宿舍和宾馆客房很常见。海尔还率先推出了电子化葡萄酒酒柜，这种价格便宜、可以单独摆放的酒柜是专为那些葡萄酒收藏者设计的，如此一来，即便是在没有通风的庄园里，他们也可以储藏自己的珍品了。通过挖掘这样的新兴市场，2001年，海尔在美国的销售额达到了2亿美元，据说它还实现了盈利，但公司不愿透露具体数字。
然而，大学宿舍和品酒行家市场只能让海尔走这么远了。贾迈勒说，在美国，要想于2005年前实现 10 亿美元销售额的目标，“我们就得拥有能够赢得大众零售市场的核心产品”。也就是指空调、洗衣机等主流产品，尤其是尺寸适合家用的冰箱，而这也正是海尔赖以发家的产品。尽管亚洲品牌的产品从电视机到汽车应有尽有，非常普遍，但是美国大家电市场仍然牢牢掌握在惠尔浦、通用电气（General Electric）和美泰克（Maytag）公司手中。在这里，最大的外国竞争对手是瑞典的伊莱克斯公司（Electrolux），它收购了Frigidaire公司后进驻美国市场。美国每年标准规格冰箱的销量为900万台，这四家公司的产品就占据了这一市场98%的份额。而海尔的目标是：到2005年，占据10%的市场份额。“鉴于我们在其他产品上的优秀业绩，”贾迈勒说，“我看不出我们有什么理由实现不了这一目标。”
二、跨国经营战略
贾迈勒能否成功在很大程度上取决于在南卡罗来纳州坎姆顿镇（Camden）所发生的一切。坎姆顿是一个小镇，它因为一年一度的卡罗来纳州杯障碍赛马比赛而出名。在独立战争中，美国人也曾在此吃过败仗。2000年，海尔成为第一家在美国开设大型生产厂的中国公司。2001年，该厂生产的第一批产品上市销售。这家造价4000万美元的工厂计划2002年出产20万台家用的大小冷柜。一家中国公司竟然把工厂设在美国，这似乎让人感到不解（因为中国的劳动力成本低，所以外商通常都喜欢在华设厂），但是海尔有它自己的理由。首先，从中国运送体大中空的电冰箱成本很高。其次，海尔公司希望产品的设计和生产紧邻市场（海尔已经在中国以外的地方设立了8个设计中心和13家工厂）。此外，在美国设厂，海尔就能在其产品上贴“美国制造”的标签，同时也向零售商传递出一个信号——公司将扎根美国。
海尔在南卡罗来纳州组装的零部件并不仅仅来自中国，大多数塑料部件都产自当地，压缩机来自巴西。前阿曼那（Amana）工厂的经理艾伦·古别斯基负责监督海尔美国工厂的日常运营情况，他说本地产的零部件质量与美国竞争对手不相上下，但海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了产品更多的价值。古别斯基正再把更多的设备安装到位，以年实现年产30万台冷柜的目标。他预言：“一旦我们投入运转，就很难有人赶得上我们了。”
这家海尔工厂的墙壁上挂着用中英文书写的标语：“有缺陷的产品就是废品”，“创新是海尔文化的灵魂”。此外，工厂中由海尔中国公司工人绘制的图画或警句形式的海报比比皆是。一幅绘有轮船的海报上写着：“企业及其管理体系、资本和品牌就好比是一个人、一个灵魂、一艘船和一叶帆。”工厂厂房内有一大片空地，中间摆放着许多漆成黄色的箱子。工作小组的成员轮流站在箱子上讲述新闻或者提出对工厂管理的看法。
这家工厂里的中国员工并不多——全厂220名雇员中只有总经理张金民以及一位中层助手和六七名工程师是中国人。对美国员工来说，海尔独断专行的管理风格是一种文化冲击，而中国人对于美国人的惊讶也感到吃惊。张金民解释说：“在中国，领导人做决策，员工负责实施。在这里，领导人做决策，而员工则提出问题和建议。”随着中美双方彼此了解的加深，这种紧张的气氛渐渐消失了，张金民说他希望把这种双向的管理风格带回中国。
三、战略实施步骤
决策者首席执行官张瑞敏为海尔定下了快速发展的步调。走出工厂，坎姆顿始终坚持以东道主的身份热情招待第一位来美国开办企业的中国大雇主。2001年4月，坎姆顿的政府官员和张瑞敏举办一个宴会，庆祝把通往海尔工厂的街道更名为“海尔大街”。帮助坎姆顿吸引海尔来此建厂的当地经济开发办公室主任纳尔逊·林赛说，只有一个人给他打来电话，表示对中国公司的到来感到担忧。
在坎姆顿的工厂设施体现了海尔融入美国市场的决心，与之相仿，公司在曼哈顿设立销售总部则从另一个侧面反映了海尔希望扎根于此的信念。海尔以1500万美元的价格买下了前格林威治银行大楼，这座建于1924年的标志性建筑是坚实稳健的象征。公司除了在大楼内设立了办公室和研究实验室以外，还打算开设一间陈列室，并在以前的银行业务大厅里开设一家餐馆。海尔希望表现自己的个性。“我们不能只是仿造别人的产品，”贾迈勒说，“竞争对手都有出色的品牌、高效的销售渠道，它们已经发展得相当完善了，如果我们也如法炮制，只会被对手击垮。”例如，产自坎姆顿的冷柜就是最普通的白色冷柜。但是公司突出了产品的独特之处，如透明的蔬菜保鲜储藏盒以及装在门上、可以摆放大瓶饮用水的搁架，虽然这都是些细微之处，但是海尔希望在他们所处的初级市场上，这些微小的变化能够让自己的冷柜脱颖而出。
公司营销部门总裁沙里夫·卡恩指出，对于一个新品牌而言，在销售产品时，具有创新意识是赢得零售商信任的关键。产品细化是公司的战略之一，例如为学生市场设计带锁的小型冷柜。公司的另一项战术是瞄准不受重视的市场，例如，陪住型住宅就需要质量过硬的小型冷柜。这些措施使海尔在沃尔玛、劳氏和 Best Buy 等零售连锁店里争取到了一席之地。
当海尔冲出初级市场、步入大众市场时，它开始向消费者做广告了。此前，公司的大多数广告仅限于广告牌和机场行李推车上的形象广告。如今，公司希望直接与顾客接触，这样以后人们就不会再茫然不解地问：“海尔是谁？”公司的第一次尝试是在 9 月份的《好管家》杂志上为“迈克冷柜”所做的广告。但是这个广告略显过时了些——海尔把最为普通的白色冷柜做广告视同为塑造品牌。
美国的家电制造商察觉到了海尔的计划。通用电气公司家电部主管吉姆·坎贝尔说：“我很认真地对待这件事。”但这并不是说他紧张得发抖了。通用电气拥有无与匹敌的品牌认知度、各种系列的产品和遍及全国的服务网络，而海尔只有一家小型工厂和一个梦想。
据中国信息产业部的一份报告显示，海尔集团的销售总额为 40 亿美元，利润额为 1.12 亿美元，但是报告没有提供具体细节。海尔在中国享有很高的声誉。在近期的一次调查中，它轻而易举地赢得了与《财富》最受赞赏的公司相类似的排名。不过，媒体最近对它的批评逐渐增多，它们质疑海尔的业务是不是过于多元化，举债是否过多。前不久，有人引述张瑞敏的话指出，海尔集团的债务总额占总资产的 55%，仍属可控制的范围。
不论怎样，海尔夺取美国大块市场份额的计划是认真的。培基证券公司分析师尼古拉斯·海曼说：“五年之后它就会成为一支生力军。”凭借高品质、低价位的产品（一台14立方英尺的海尔冰箱售价370美元，比惠尔浦的同类产品低 50 美元），海尔有可能像20世纪50年代的索尼（Sony）以及80年代的三星（Samsung）那样杀入美国市场，这并不是什么臆想。与早期的亚洲公司相比，海尔在一个重要的方面具备优势。沃顿商学院的马歇尔·迈尔指出，中国幅员辽阔，市场需求差异明显，而且这里聚居着许多民族，各地均由地方政府管辖，有鉴于此，海尔还没走出国门就已遇到了许多全球化问题。
“海尔制定计划时就像日本公司一样一丝不苟，实施管理则像通用电气”，海尔坎姆顿工厂总经理古别斯基说，“当这些人决定做某事的时候，伙计，他们的行动可快着呢。”惠尔浦、通用电气和美泰克最好留神背后。
第三节 海尔品牌的文化精髓
张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。 海尔品牌熔铸了企业文化的核心价值理念。
质量基础上的“名牌战略”理念。创业之初，张瑞敏曾提来一把重锤，让生产者亲手砸掉76台不合格的电冰箱，结果砸出了中国冰箱史上的第一枚国优金牌，也把“有缺陷的产品就是废品”的观念牢牢砸进了每一个海尔人的心里。
重锤砸出来的质量观念使“海尔”产品精益求精，不仅征服了国内用户，获得中国家电第一名牌的美誉，而且赢得了国外大量消费者的青睐，畅销北美、欧洲、中东、东南亚、日本等160多个国家和地区。在德国，一家权威检测机构给海尔冰箱5项8个“+”的成绩，超过了所有德国同类产品，名列第一；世界环境保护组织对海尔的无氟节能冰箱评价颇高，说“世界多一个海尔，地球多一份安全”；在法国巴黎CLIMA博览会上，海尔的空调变频技术轰动了各国客商，形成了一股强劲的“海尔冲击波”。
“向服务要市场”的理念。。张瑞敏向消费者做出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“创造市场”的理念。海尔给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；海尔给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种1.5公斤容量、3个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童洗衣机，一下子激活了5—8月的淡季市场；他给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。
市场是崇尚实力的，国际市场尤为如此。要想让人家在成千上万的品牌中挑中你，除了具有高档质量和优质服务之外，还必须具有足以与任何对手竞争的实力。这一点，海尔通过实施多元化战略做到了。 海尔做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，1997年从白色家电领域进入黑色家电领域，现在又进入电脑行业，国外称之为米色家电。海尔在家电行业是要把三种家电市场都做好，外界对此议论很多。其实海尔确定多元化战略是必然选择，这一方面是海尔扩大规模的需要，另一方面是因为海尔已具备多元化的主客观条件。
“要么不干，要干就争第一”的理念。市场如赛场，只认冠军不认亚军，没有名次就是白忙活。海尔拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰霜、中国第一台全无氟电冰霜……并使海尔电冰霜成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一……
“人人是人才”的理念。海尔的人很喜爱IBM前任总裁沃森的名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”
沃森的话有着深刻的含义。未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去，这种资源即是人力资本，或者如莱斯特·瑟罗所说的“技能、教育和知识”。另一位曾经荣获诺贝尔奖的经济学家加里·S·贝克尔在《商业周刊》上称，“人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是国家财富的一部分。”它也是一种比土地和资本更加难以积累和管理的财产。
张瑞敏的看法是：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”
张瑞敏在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅1998年一年，员工便提出3.7万条合理化建议，其中被采纳了1.9万条，创经济效益1.13亿元。
高擎着“海尔·中国造”的大旗，张瑞敏雄心勃勃。他不仅想要海尔响彻中国，还要使海尔走向世界，让世界认识海尔。“海尔·中国造”是什么？ 张瑞敏的解释是：
“‘海尔·中国造’是民族造。从鸦片战争以来的100多年间，无数仁人志士前仆后继，浴血奋战，换来了民族的解放与独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的重要标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，这是划分世界市场版图的唯一武器。”
“‘海尔·中国造’是全球造。‘美国造’、‘德国造’、‘日本造’……能为我所用，‘英格兰’、‘日耳曼’……可为我融智。想想吧，当网络把世界浓缩到方寸之间，信息已快到令人目眩，你还能闭门造车吗？不能，只能‘好风凭借力，送我上青云’，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使‘海尔·中国造’为世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。”
“‘海尔·中国造’是我们造。国际化、世界名牌的大目标握在每一个海尔人的手中。‘不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河’。锲而不舍，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了‘海尔·中国造’的真谛。而我们团队的每个人只要齐心协力，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，而质变为整体大于各部分之和的‘海尔·中国造’。”
基于上述这些核心理念，“海尔中国造”已经成功地塑造了一个国际化品牌。？海尔的成功集中表现在海外成功本土化：走出去，实施本土化战略。企业走出去，首先考虑的是选择全球化还是当地化战略，海尔也不例外。？
全球化战略针对的是全球市场生产产品，尽可能在每个国家都采用标准化的产品、销售战略和渠道。在原材料最便宜的地方采购，在劳动力成本最低的地方生产，在价格最高的地方销售，例如耐克公司在我国东莞等地进行生产、设计则在美国，这里有了解美国市场，世界领先的设计人员。？
本土化战略注重的是针对当地特殊的消费需求设计和营销产品，这种战略提供的产品注重考虑不同地方的需求和差异。？
海尔确立了本土化战略。电冰箱在各国的产品品种开发要考虑各国不同的气候、电压状况及消费习惯。海尔首先选择德国作为出口的第一个国家。德国有“冰箱鼻祖”之称，海尔是从德国引进的冰箱生产线，1990年海尔为了进入德国市场，仅认证工作就花费了一年半，德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能进入德国市场。于是海尔把运到德国的4台海尔冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑。最后，经销商没有看出哪台好，这才订货。冰箱出口德国市场后，正好碰上德国检测机构对德国市场上的国产冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位。？
海尔的洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。1995年，日本需要大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动。日本人只认质量，他们作了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，采用美国军用工业标准，对来自各国不同品牌的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次检验达到7918次。国内一根水管只需500次试验，而日本的检验是在零度下连续测试6300次可通过。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机终于技压群芳，敲开日本的国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。？
进入德国和日本的市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个质量要求最严格的国家认可了，其他国家就容易多了。海尔很快打入了美国在内的其他国家，现在海尔的产品已遍布全球160多个国家。？
2005年，海尔实现全球销售额130亿美元，其中海外销售16亿美元，海外销售比率为12％。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。？
海尔通过设计、制造、销售？“三位一体”本土化，来实现下一步“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标。现在，海尔在美国、欧洲已经站住脚，那里的消费者把海尔当作本地品牌。？包括（1）人员本土化：美国工厂全是美国人。在南卡来罗纳州的工厂里只有一个总裁和财务主管是青岛海尔派去的，其余200多人都是美国人；（2）设计本土化：因地制宜因人而异；（3）制造本土化：海尔冰箱美国造；（4）营销本土化：4年建立4万个营销网点；（5）文化本土化：6S激励欧美员工。
在本土化过程中不断创新和再造。创新主要是依据客户需求创造市场。创新同样需要速度。2001年2月，海尔全球经理人年会上，海尔美国贸易公司制裁迈克提出一个新创意，设计人员立即通知车间做好准备，第二天凌晨3点，样机就出来了，在会议的闭幕式上，这个新产品就亮相了。
海尔的目标非常明确：成为享誉全球的世界品牌。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，国此在国际市场上逐步树立了自己的良好品牌形象，在国际客商中树立了良好信誉。1998年11月27日英国《金融时报》进行的亚太地区声誉最佳公司评比，海尔被评为第7名，成为亚太地区进入前10名的企业中唯一的中国企业。1999年12月，《金融时报》公布全球30位最受尊重的企业家，张瑞敏荣居第26位。2001年第2期美国《家电生产商》杂志对全球家电制造商的前10位排名，海尔排在第9位，列日本日立公司之前。
毫无疑问，张瑞敏要创造一个国际驰名的海尔品牌，要在不远的将来把海尔领进世界500强。 海尔的目标是做全球化的海尔。
思考题
1．海尔为什么能够成为知名品牌
2．海尔品牌的成功要到有哪些？
3．海尔的国际化历程又说明现实意义？
① 参阅[英]安德鲁．埃倍尔：《核心能力战略》，东北财经大学出版社，1999年版。
② 美国经济学家保罗。克鲁格曼就说过：“对于一个国家的经济，竞争力是个毫无疑义的词，偏执于竞争力不仅三错误的，而且是危险的。”保罗。克鲁格曼《流行的国际主义》，中国人民大学出版社、北京大学出版社2000年版，第24页。
④米尔顿。科特勒《从产品品牌做起》
⑤本书仅从品牌的角度对6Σ质量管理做简单介绍，详细内容可参见本文库中的《现代质量管理》。
⑥《新京报》2006/2/10
⑦刘光明《诚信，企业品格的力量》，第60页，经济管理出版社，2006年4月版。
⑧刘光明编著：《现代企业文化》，第1-2页，经济管理出版社2005年11月第一版。
⑨网上曾有这样的流行水贴：哪家的银行缩写最牛？中国建设银行(CBC)："存不存？"中国银行(BC)："不存！"中国工商银行(ICBC)："爱存不存！！"中国农业银行(ABC)："俺不存！"招商银行(CMBC)："存吗？白存！！"国家开发银行(CDB)："存点吧！！"汇丰银行(HSBC)："还是不存！！！"
⑩ 在2006年的销售规模排行中，艾克森-美孚已经超越沃尔玛成为最大公司，但是，其实谁都明白，这是因为世界原油价格上涨所带来的直接结果，并不是艾克森-美孚比其他行业的大公司更有经营手段，因此，目前来看，2006年的销售排行尚无典型意义。除非石油价格一直稳定在这样的高水平而不下，我们再做定论。
11申光龙《论整合营销传播》，发布时间： 2003-8-23 ？中国营销网
12申光龙《论整合营销传播》，发布时间： 2003-8-23 ？中国营销网
13申光龙《论整合营销传播》，发布时间： 2003-8-23 ？中国营销网
14此处引文由深圳市麦肯特企业顾问有限公司提供，特表示感谢。该公司为中国企业的健康发展所做出的突出贡献，很为客户称道。
15别让第一桶金成为最后一桶！—访整合营销传播之父唐·E·舒尔茨[ 日期：2004-09-15 ][ 来自：电子商务基础教程 ]
16《大腕》中的经典台词是：我们的口号是：不买最好的，只买最贵的。小区业主开的不是奔驰，就是宝马，你要开一日本车，都不好意思跟人打招呼。
17[美]《金融世界》（Financial World）1996年7月8日。
18张褀：《品牌，是否只生一个好？》，载《名牌时报》1998年2月20日；转引自王新玲《品牌经营战略》，即将管理出版社2002年8月第1版。
19唐。舒尔茨《论品牌》第194页，人民邮电出版社2005年7月第一版。
20亚历山大。奥鲁索夫《我们如何评估这些品牌》资料来源：《Financial World》(Aug，1，1993)
21参见艾丰主编：《中国品牌价值报告》经济科学出版社1997年12月第一版。
22金碚主编《中国企业竞争力报告》（2003），社会科学文献出版社2003年11月版，第69页。
23参见林景新《面对舆论危机，富士康败在哪里？》全球品牌网（GLOBRAND）。
24引自《九大危机公关排行榜》，未见网络署名，请作者与本书作者联系。
25参见汪中求《细节决定成败》，新华出版社2004年2月版第82-84页。
26《中国经营报》2006年5月29日。
27《海尔的49项经营管理准则》宿春礼编著，经济管理出版社2006年3月第1版，第2~3页。
28参见《海尔：志存高远》一文，详见《财富》2003年3月2日。
