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第2章 制定明确的执行目标

执行者就是打靶者,执行目标就是靶心。执行者只有清晰看到“靶心”才能够有的放矢,有效执行。

曾有人做过一个实验:组织三组人,让他们分别向十公里以外的三个目标村子步行。

第一组的人不知道村庄的名字,也不知道路程有多远,只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦,走了一半时有人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要走这么远,何时才能走到,一半时有人甚至坐在路边不愿走了,越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路程,但路边没有里程碑,他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远,比较有经验的人说:“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走,当走到全程的四分之三时,大家情绪低落,觉得疲惫不堪,而路程似乎还很长,当有人说:“快到了!”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程,而且公路上每一公里就有一块里程碑,人们边走边看里程碑,每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳,情绪一直很高涨,所以很快就到达了目的地。

当人们的行动有明确的目标,并且把自己的行动与目标不断加以对照,清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时,行动的动机就会得到维持和加强,人就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。

有人很形象地比喻他们老板的目标,“我们老板的目标是一个移动靶,他给了我一个目标,我刚往这儿跑了,他又移到另外一个地方了,没几天他又变方向了,我们就在不停地追他的目标。”有些人还说,“现在不仅是移动靶,简直是飞靶,我们根本不知道下一步它会往哪儿变,假如是导弹发射,我们还可以计算一个抛物线的轨迹,提前做点准备,但我们老板的目标变化一点轨迹都没有,这靶你说怎么打。”

明确的目标就是指引员工执行的灯塔,有了它,执行航船才能满载货物靠岸。所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的执行目标。在企业中,目标不明确最常见的情况是有总体的目标,没有具体的目标。比如,企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少,却没有规划过具体的目标,如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平,这都没有具体的方向。说白了,这种目标完全是一种口号式的目标,没法具体指导企业的工作。

只有企业目标明确,中层管理者才可以展开有效的执行管理工作,他必须依据目标才能拟定计划,因为目标是计划存在的前提,目标是计划的根本内容。只有在目标确定以后,才能拟定实现目标的具体措施,规定达成目标的具体时间,制定考核目标的标准。

明确的目标为员工的执行活动指明了方向,而且提供了标准,使成员在实现执行目标的过程中清楚懂得自己应该做什么,应该怎样做,并能准确评价自己做得怎么样,这样便实现了员工的自我控制和自主管理。

作为中层管理者,当上司给你确定目标的时候,你作为一个部门的领导,应该明确:完成这些目标,你们会遇到哪些困难,为解决这些困难,需要哪些资源和条件,要提前做什么样的工作?

目标管理就是设定目标,关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程,需要很多资源和条件,所以谈目标,一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标,如果事先不约束条件,大家来谈这个目标根本就没有意义。

一个企业的老总,年初的时候他跟人力资源部的经理说,你把公司的考核制度重新修订一下,这项工作作为人力资源部的目标,写到2002年度的工作计划中去,但是他却没有说考核制度修订的标准是什么。结果,人力资源部经理根本就没有这个能力修订考核制度,修订一遍,老总不满意,又修订一遍,老总还是不满意……最后,耽误了各级经理为自己的下属考核。执行目标自然没有完成。所以,在开始设定目标的时候,必须明确目标所要达到的标准是什么,同时,还要考虑到,要完成这个目标,需要什么样的知识技能。

另外,制定目标的时候,和相关部门提前沟通也非常重要。在企业中,每个部门的职能不同,因此,各部门所属的执行目标也会有所不同。然而,作为同一企业下的不同部门之间又存在着相互依存、互相支持的关系。因此,在制定执行目标时,进行有效的跨部门、跨职能沟通,通过目标对话的方式,使大家了解互相的需求,不仅有利于制定出一个明确的执行目标,更可以营造一个良好的工作氛围,提高工作效率。

对于一个中层管理者来说,应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。其次,应该注意的是会议沟通。部门间需要沟通的较为敏感问题,最好能在会议前私下解决,迫不得已需要在会议上讨论的,也应该先通气。此外在会上的沟通,“沉默未必是金”,该说的话还是要说出来,讨论时尽量以解决问题为主。

当然,一个企业的工作是千头万绪的,企业越大,业务越繁忙,管理者面临的挑战也就越多,他需要解决的问题也就越多,这时他确立目标不可能面面俱到,无所不包,而是需要明确工作重心,抓住主要矛盾,把那些突出问题,定作目标,并选准一个有效的突破口,集中全力向这个目标努力执行。

那么,应该怎样找出关键点并确立目标呢?关键点的选择必须要抓住主要矛盾,要能收到牵一发而动全身的效果。有时是选择对全局有决定意义或重大影响的关键点,这些关键点或者可以为企业带来良好的声誉,获得顾客的信任,从而增加销售量,或者对企业降低成本,提高生产效率至关重要。有时是选择重点项目和重点单位为关键点制定目标。

在实际工作中,要想制定明确目标,应该避免一些陷阱:

不要制定高不可攀的目标。

那些高不可攀的目标无法激励员工的士气,反而会使员工泄气。最佳的目标是适当偏高一些,好的目标就像跳起来够树上的柿子,使劲努力一把就能够得着,而不是夜空中的月亮和星星。

不要制定过低的目标。

不要低估执行团队成员的潜力,他们有能力完成得比现在更好。如果目标制定的过低,就像柿子太低,不需要跳就拿得着,这也不是一个有挑战性的目标。

不要用过多的文字或数字,让人感觉很难记得住。

一个好的目标应该是简洁可操作,并且要集中到关键的领域。

不要保密。

目标定出来了以后,一定要通过各种渠道,如会议、个别沟通、张贴公告等各种形式让所有的执行团队成员都知道。

专家点拨

虽然现在还找不到绝对能让目标制定正确的方法,但是,管理者却可以通过关注一些方面来让自己的目标尽可能正确,以提高目标执行全过程的效率,在实现目标的同时,对执行团队的成员进行培养。

搜集信息是一个重要的方面,这信息不但包括各类有形的记录,还包括执行团队内外的各种意见。团队外的意见,是“旁观者清”;团队成员的意见则同时体现了他们的参与感,这种感觉将会让他们在目标实现过程中发挥更大的力量。大量的信息,可以减少管理者的盲点,还可以给他新的灵感,提高制定目标的品质。

此外,对现有资源的审视也非常重要。团队成员各有什么样的能力和素质,可以利用的财力、物力因素,团队现有的关系网等等。

制定出适合于执行的目标,整个组织都会在随后的过程中获益,从这个角度来看,在前期做一些功课,虽然看起来麻烦,其实是未来的保证。

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