“白手起家”、“以小博大”、“以无博有”、“空手套白狼”，这些字眼可以说是每一个创业者以及有创业梦想及冲动的人所梦寐以求的。而这种梦如今与现实之间有了更近的距离，轻资产化运作为这些看似遥不可及的创业梦想提供了更多的现实可能性。
在创业中，创业者会碰到各种各样的难题，但其中的常见问题归结起来，无非是以下三点：
资金问题。如果没有充足的资金来源，创业基本上不会成功。
资讯问题。没有充足的信息以供分析周围环境所需，就不会有很好的市场前瞻性，就会使创业企业走很多弯路，进而有可能导致创业的失败。
管理问题。如果没有很好的管理能力，在一定程度上就会限制创业的发展，制约创业企业的规模，最终导致新创立的企业被别的集团吞并或自己走向灭亡。
事实上，对于一个创业企业来讲，资金问题几乎是最令创业者头疼的。通常国内创业企业的启动资金来源包括自有资本、亲朋好友的借款以及政府扶植的小额贷款，但通过这些渠道获得的资金通常有限，只能适应创业初期的生存需要，要想使企业获得更大的发展，必须在此基础上拓展更多的融资渠道。否则，就只能将那些不擅长甚至是无力负担的环节剥离、转嫁出去，减轻资产投资上的负担，充分共享外界的现有资源。实际上这也就是轻装上阵、轻资产专注创业的核心所在。
SOHO中国有限公司董事长潘石屹曾说：“一个好企业，不是固态的，应该是液态的，甚至是气态的。”
他是这样来理解“气态”公司的：那些国际知名品牌公司，一没有设备，二没有原材料储存，有的只是一个牌子和少量管理人员。这些公司往往雇用最好的设计公司设计产品，然后找到最廉价、信誉和生产能力最好的加工厂商去生产，在原材料方面只提供标准，由生产厂商去储存或采购，生产完成以后找公关公司去做宣传，然后卖给批发商和零售商。在整个生产过程中，这种公司几乎从不亲自现身，但他们却能把世界上最优势的资源整合利用起来为自己服务，最终创造出了巨大的价值。
这种所谓的“气态”公司实际上也就是我们通常所指的轻资产公司，即将某一个自己最擅长的方面作为自己的支点，并以此来撬动“整个地球”，而将其他的不必要环节统统外包出去，只专注于自己最擅长的方面。
在轻资产专注创业上，美特斯·邦威创始人周成建可以说是名副其实的轻资产化运作高手。他凭借敏锐的市场洞察力，在创业初期通过虚拟经营的运作方式，迅速走出了温州企业简单加工的固有模式，顺利地进入了上一层天，从而率先走上了品牌化发展的道路。
1994年美特斯·邦威成立时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也仅仅只有200名左右的工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯·邦威总裁周成建当时却认为，唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯·邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。
但是，就在逐渐被市场所接受时，美特斯·邦威自己的生产却开始吃紧。“小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”美特斯·邦威副总裁王泉庚回忆说。
为了解决这种突如其来的矛盾，在1995年，周成建开始将美特斯·邦威的生产和渠道外包出去时，他自己当时或许也没有想到，他采取的这种模式有朝一日会成为国内服装业轻资产化运作的经典案例。
“每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，副总裁王泉庚认为，以当时美特斯·邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。
周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯·邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯·邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。
可以说，周成建的轻资产化创业、轻资产化运作模式取得了巨大的成功。
因此，创业者在创业初期就可以适当引入轻资产运作的模式，只去专注地做自己最擅长的方面，并巧妙地借别人的东西为自己所用，既能弥补自身不足，又能充分利用现有资源优势，从而把创业者头痛的难题轻松地解决，让看似遥不可及的创业梦想变得触手可及。
事实上也是这样，轻资产公司不再追求面面俱到，而往往是在各自最擅长的某一个或某几个环节上“八仙过海，各显神通”，轻公司一样可以很成功，而它们的所谓“轻资产”所发挥出来的威力，相对于那些传统型的“重资产”，可以说是有过之而无不及。
创业者一旦找到合适的轻资产创业途径，而专注于自己所擅长的领域，那么很快就能够打造出自己的“重资产”，这才是新创轻公司的核心竞争力所在。通常，轻公司的“重资产”开始越来越多地体现在无形资产、智力资本与情绪资本上。
1.对于无形资产
早在1927年，中国学者杨众先即在美国发表了专著《无形资产论》，他对无形资产的定义为：不具有实际形体的能为企业提供未来权益的资产。无形资产通常包括：商誉、商标、专利权、特许权、租赁权、版权、开办费等。
在西方国家，无形资产包括的项目较多，主要包括商标权、专有技术、企业商号、经营谋略、管理能力、产品质量、服务信誉、企业精神、企业文化、企业形象、员工素质等。总之，一切与企业生产经营有关，能为一个企业带来经济效益，不具备物质实体的资产，都属于无形资产的范畴。
2.对于智力资本
美国著名财经评论家、《财富》杂志（Fortune）主编托马斯·斯图尔特先生曾指出：“成功的公司之所以成功，在于比其他公司了解更多的知识，拥有大量独一无二的市场知识，了解不同细分市场的不同需求，他们能看到直接的市场，而不需要去猜测。”而智力资本管理也就是说要把这些知识资本尽可能多地为企业和社会创造财富。
实际上，智力资本指的是创业公司市场价值与账面价值之差。一般观点认为智力资本由人力资本、组织资本和顾客资本组成。人力资本是指企业单个成员所拥有的知识和技能，以个体的形式存在而构成企业智力资本的源泉，表现为一种隐性的知识，是个人所受教育、经验、对工作和生活的态度以及遗传等因素的综合体；结构资本（组织资本 顾客资本）是企业所拥有的一种组织能力，其价值在于把人力资源凝聚起来，使人力资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用。
智力资本兴起的典型代表，非微软公司莫属，微软的成功来自有能力看出重要的发展趋势，并且作出迅速反应，而这种能力的关键是在公司内部能有效地管理智力资本。在1990年，比尔·盖茨刚创立微软时仅拥有5项发明，到2000年年末公司已拥有1500项专利。其次，在微软的图书馆储存了各类程序的信息，这是成功开发不同软件的基石，竞争者要去面对的往往并不是微软的某一产品，而是在与微软庞大的知识库作战。
而且随着知识经济的发展，越来越多的新创公司甚至开始专门设立CKO（首席知识官）一职，以结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标，并在行政管理的高度上将之贯彻执行下去。
3.对于情绪资本
情绪资本与智力资本可以说是一枚硬币的正反面，它们是截然不同而又相辅相成的。到底什么是情绪资本呢？根据英国著名管理大师凯文·汤姆森的理解，情绪资本由两大核心要素组成，那就是外在情绪资本与内在情绪资本。
（1）外在情绪资本：存在于顾客和股东的内心。这种资本有时被描述成品牌价值和商誉。它们已经受到越来越多的企业的重视，并被纳入企业资本的核心。
关于外在情绪资本，这里有一个典型案例：
2002年4月，安徽省长丰县三十头乡，一位解放车的用户因重大交通事故车毁人亡，肇事者逃逸。面对丈夫突然离去，老母体弱多病，幼子将要辍学，购车和上访欠下的10多万元债务，用户的妻子痛不欲生、走投无路。当地一汽解放代理商、服务商亚夏实业股份有限公司周总经理闻讯后，亲自主持亚夏公司“心系客户”捐款仪式，并带头捐款5000元，员工们纷纷慷慨解囊。
当周总经理把45700元现金送到用户妻子的手中时，她惊喜万分，紧紧地抱着儿子感慨地说：“等我小孩儿长大，我还要他继承父业开一汽解放车，继续做亚夏的忠诚客户。”当地的父老乡亲几乎不敢相信眼前发生的一切。深知内情的乡长掏心窝子说了这样一句话：“乡亲们，一汽人对用户有情有义，信我的话，以后买车都要买解放车。”
在这一事件中，一汽人的行为深深地感动了用户和周围的乡亲，为一汽积累了可观的“外在情绪资本”，从而为企业创造了一批不可多得的忠诚客户。
（2）内在情绪资本：存在于企业员工的内心。内在情绪资本则指向员工的内心，具体包括新创企业员工的感受、信念和价值观。这种资本对员工工作产生的影响，会关系到公司产品的质量或所提供服务的优劣。一个企业生产什么和如何生产是直接决定成本与收益的。存在于企业员工内心的“情绪资本”，其实就是外在顾客心目中的品牌价值的企业内部化。
