20世纪60年代中期以前的关于领导过程的研究表明，在领导方式与各种衡量工作绩效的尺度、群体过程以及对工作的满足感之间不存在相互一致的关系。尽管许多研究总结认为，领导人发挥作用的环境在决定领导人工作效率是起着显著的作用，但是研究者们很少去做关于关键性环境变量的研究。与之相反，权变理论者们则把研究工作的目标放在发现使领导人的行为和特征在一定条件下富有成效的环境变量上。例如：权变理论者假定，有成效的护士长和操练军士长需要不同气质的特征，因为他们面临着不同的环境。由此，形成的领导的权变理论研究的也是领导者应该怎么样做的问题，但这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。这种理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效地领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以表示如下：
E=f（F，L，S）
其中：E———领导的有效性
F———被领导者
L———领导者
S———环境
f———函数关系
下面介绍几种典型的权变理论。
一、菲德勒的权变理论
弗雷德· 菲德勒（Fred E Fiedler）是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者。他从1951年起，经过15年的调查研究提出了一个“有效领导的权变模式”（contingency model of leadership effectiveness）。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。因此，经理人员必须是一位“具有适应能力的人”。
关于领导行为方式，菲德勒也是遵循“以任务为中心”或“以人为中心”这两种基本倾向进行研究。与其他学者不同的是，菲德勒认为这两种基本行为倾向实际上是领导者的人格特征，而且基本上处于稳定状态。因此，他设计了一种调查问卷进行测量。该调查问卷是让领导者对“最不喜欢的同事”（Least Preferred co -worker）作“正反两极”的评分，简称 LPC 问卷。如果一位领导者对其最不喜欢的同事仍能给予高的评价，即高LPC，则表明他是一位关心人或宽容性的领导者，他的领导行为必然表现出“以人为中心”的倾向。反之，低 LPC 的领导者则被认为是“以任务为中心”的领导者。
关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面：
1）领导者与被领导者的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
2）工作任务的结构。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。
3）领导者所处职位的固有权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。
由于上述三种情境都有“有利”和“不利”两种状态，所以，共可组成8种情境因素。
菲德勒认为，情境1的三个条件齐备，是最有利的情境；情境2、3的三个条件基本齐备，也属于有利情境；情境8 的三个条件都不具备，是最不利的情境；其余4种属于中间状态。
为了研究在各种情境因素下领导行为与有效性的关系，菲德勒对1200个群体进行了调查，其中包括轰炸机组、坦克手组、高射炮手组、平炉炼钢小组、公司管理人员、董事会、测量队和球队等。以创造性、解决问题的程度作为群体绩效的标志，并确定了评分方法。
菲德勒首先确定研究群体的情境，然后测定其群体绩效值和领导者的LPC值，最后分别就各种情境类型的群体计算其绩效值与LPC值之间的相关系数。如果两者之间呈正相关，则说明采用“以人为中心”的领导方式效果好。反之，如果两者之间呈负相关，则说明采用“以任务为中心”的领导方式效果好。
横坐标代表8种情境类型，纵坐标代表LPC值与群体绩效的相关系数。水平虚线处，表示相关系数为零；虚线以上相关系数大于零，即两者呈正相关；虚线之下相关系数小于零，即两者呈负相关。
情境1、2、3即菲德勒所说的有利情境，情境8 即菲德勒所说的最不利情境，LPC值与群体绩效呈负相关，适合采用“以任务为中心”的领导方式。情境4、5、6 即菲德勒所说的中间状态；LPC值与群体绩效呈正相关，适合采用“以人为中心”的领导方式，而情境处于零相关状态，调查数据未能说明问题。
菲德勒模式表明，不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。
从表面上看，菲德勒的结论与利克特的观点似乎不相一致，但在实际上，由于一般的工作情境大多处在不是最好也不是最坏的中间状态，因此，按照菲德勒模式，这时应选用“以人为中心”的管理方式。从这个意义来说，与利克特的体制三、四的观点有类似之处。
一些学者对菲德勒所使用的 LPC 调查方法、对他研究中所选用的对象（如篮球队、比利时海军和学生）以及讨论有效性只考虑“最不喜欢的同事”的高低标准等方面提出了疑问。尽管如此，人们还是普遍认为菲德勒为领导问题的研究开辟了一条新的途径。
二、不成熟——成熟理论
美国哈佛大学著名学者克里斯· 阿吉利斯（Chris Argyris）在耶鲁大学曾研究过工业组织，探索过领导者的领导方式对下级成长的影响。他认为，一个人有不成熟转变为成熟的过程，会发生以下几方面的转变。
阿吉里斯认为以上由不成熟到成熟的变化是持续的、循序渐进的。一般正常的人都是随着年龄的增长，心理会由不成熟日趋成熟。
阿吉里斯通过长期观察工厂工人发现，工人对工作漠不关心和不努力不全是因为惰性，而主要是因为领导方式不善。传统的领导方式把员工当作未成年人对待、完全束缚了人们对环境的控制能力。人们被指定从事具体的、过分简单的和重复性的劳动，完全是被动的。工作没有挑战性，下属的主动性得不到发挥，因此就阻碍了人们向成熟发展的功能。
因此，领导者应针对下级不同的成熟程度分别指导，对那些心理不成熟的人，应采用传统的领导方式；对比较成熟的人，应扩大个人责任，创造一个有利于其发挥才能和成长、发展的工作环境。
不成熟—成熟理论是在实验的基础上提出来的，阿吉里斯有以实验进行论证和推广。例如，某大公司董事长要求阿吉里斯告诉他如何有效地激励员工。于是他们就在装配收音机的厂里搞了一个实验。在工厂里有12个女孩子从事这项工作，原来是每个人都按工程师的设计，分工只做一部分工作。这个小团体有一个工人组长、一个质量检测员、一个包装员。实验一开始要求这些女孩子按照自己的方法来生产产品，进行自检和包装，处理消费者来信，并向她们宣布：如果产量减少不减薪，但增产还能提高工资。
这12 个女孩子自己负责的结果是：在第1 个月内产量降低7%，第6个星期后的情况更糟，她们的工作情绪很低。但是，在实践中她们从不成熟向成熟发展着。到第8 个星期产量开始增加，到第15个星期产量达到高峰。而这是在没有检查员、包装员和工程师的情况下达到的。更重要的是因减少浪费和工作错误使成本降低94%，消费者的抱怨信减少96%。这个实验表明，扩大个人责任，给予员工在工作上成长和成熟的机会，有助于满足高层次的需要，挖掘她们的潜力，激励他们更好地实现组织的目标。
三、领导生命周期理论
领导生命周期理论是一个比较新的理论，它由科曼（A· K· Korman）于1966年首次提出，其后由赫塞（Hersey）和布兰查德（K· blanchard）予以发展。
该理论也是以俄亥俄州大学的领导行为四分图理论为依据，并与阿吉利斯的“不成熟—成熟”理论相接近，是一个三维结构的领导有效性模型。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。正如著名组织心理学家薛恩指出的那样：“一个成功的领导者必须是个好的诊断师，也必须重视询问的精神。如果在他领导下的人们的能力与动机不同，他必须具备弹性地改变自己行为范畴的技巧，如果下属的需要与动机不同，他们必须以不同的方式去处理。”
科曼在分析俄亥俄州大学的领导行为四分图理论时，加入了第三个因素：被领导者的成熟程度。他认为“高工作、高关系”的领导并非经常有效，“低工作、低关系”的领导也不一定经常无效，都要看下属的成熟程度而定。科曼指出，工作行为、关系行为与成熟度之间是一种曲线（非直线）关系。这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟程度之间的关系。赫塞和布兰查德所设计的模式图。图中，横坐标代表以抓工作为主的工作行为，纵坐标代表以关心人为主的关系行为，第三个坐标则是成熟度。
赫塞与布兰查德对其模式做出定义如下：
工作行为：表示领导者用单向沟通的方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。
关系行为：表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会情感的措施指导下属，并照顾职工的福利。
有效的领导方式：表示领导的方式能适应规定的环境，对于各种特定的情境能做出正确的决定。
无效的领导方式：指领导的方式不能适应规定的环境，对于特定的情境不能提供正确的决定。
成熟度：指成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有的与工作有关的学识和经验等。年龄不一定与成熟度有直接关系。这里考虑的是心理年龄，而不是生理上的年龄。
领导生命周期理论认为，随着下属由不成熟而走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推进：
高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。
上面部分是本模式的曲线，下面部分表示职工成熟度。右边代表不成熟，由右向左逐渐成熟，左端代表成熟，分别以M1、M2、M3、M4表示。相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本的领导方式分为4种，用4个象限表示。
第一象限：命令型（S1）。高工作与低关系，适用于低成熟度的情况（M1）。下属职工既不能够也不愿意负担起工作的责任，他们之所以不愿意，是因为他们对于进行这项必要的工作感到缺乏保障与支持。对于这种成熟程度的职工，领导者可采用单向沟通形式向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。例如，企业中的新职工，通常被认为是不成熟的或成熟性比较差的，不能不加以具体指导，他们也需要尽可能详尽的指示才能做好工作。这时，命令式的领导并不是坏事。
第二象限：说服型（S2）。高工作与高关系，适用于较不成熟的情况（M2）。下属职工愿意负起工作的责任，但是他们缺乏工作的技巧，不能胜任工作。这时，领导者以双向沟通信息的方式给予直接的指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情。这种方式之所以称为“说服”型，是因为绝大多数工作仍由领导决定，只是领导者通过双向沟通和解释获得下属职工心理上的支持。处于这种成熟程度的职工如果理解到领导决策的原因，而且，如果领导者向他们提供某些帮助和指导，他们会按照所指出的方向去努力工作。
第三象限：参与型（S3）。低工作与高关系，适用于比较成熟的情况（M3）。下属职工能够胜任工作。但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。他们的不乐意感是缺乏自信心或者不安全感的函数。这时，领导者应该通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息、讨论问题，支持下属努力发挥他所具有能力。由于领导者主要是通过鼓励的方式和下属共同决策，所以这种领导方式称为“参与”型。这时领导者没有必要去具体指导下属的工作。
第四象限：授权型（S4）。低工作与低关系，适用于高度成熟的情况（M4）。下属职工具有能力和愿望，或有信心来负起工作责任。这时，领导者可赋予下属权力，领导者只起监督作用，让下属“自行其是”，自行决定何时、何处、怎么办的问题。这是因为，这些人员不论工作和心理上的成熟度都已达到应有高度。
赫塞和布兰查德还以父母—子女关系为例来说明这个理论。人在孩童时期，不能控制自己的环境，因而父母必须为他安排一切，如供应衣食等，还要严格照料。在学龄以前父母对子女最适当的方式是高工作、低关系（第一象限）。后来孩子逐渐长大，开始上学，父母也必须给他们订立许多规则，因为孩子尚未成熟得足以接受太多的责任。同时，小孩开始成熟时，父母也必须对其表示较多的信任与尊重，逐渐增加“关心”的分量。在这个阶段，父母行为的特征是高工作、高关系（第二象限）。继而孩子长大，进入高中或大学，他会对自己的行为更多地负责。此时，父母要逐步放松控制，但继续给他高度的感情上的支持（第三象限）。最后，年轻人开始工作，建立自己的家庭，并对自己的行为全部负责任，对人际与感情上的需要也能自行控制。小孩现在是“靠自己”了。这个阶段，低工作、低关系的父母子女关系是最适当的方式。
赫塞、布兰查德认为，在与受过高度训练、情感成熟的人共事时，有效的领导应该大部分采取低工作、低关系的方式。如高级科技人员、教授等心目中有效的领导是：适当允许他们自己决定如何工作，在与他们的交往中，领导者只扮演不重要的角色。
赫塞、布兰查德还指出，由于近一个世纪以来，科技的迅速进步，教育与生活水平也相应提高，许多职工都有较高的教育水准和生活水准，同时也较成熟。随着成熟程度的改变，今日的人们生理和安全上的需要将易于满足。他们更需要归属、被认可、有发挥其潜力的机会。正如哈内（W· H· Heney）所说：“管理的技巧必须配合下属目前的成熟度，同时以帮助他们发展、逐渐减少外部控制，以及增加自我控制作为总目标。”
四、途径—目标理论
途径—目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968 年提出，后由其同事罗伯特· 豪斯（Robert House）补充和发展而成的。这一理论认为，为了达到组织目标，领导者必须采用不同类型的领导行为已适应特殊环境的客观需要。它是近年来在国外颇受重视的理论。
途径—目标理论是以期望理论和领导四分图为依据的。它的基本观点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。
通过试验，豪斯认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。途径—目标理论归纳了以下四种不同的领导类型。
（1）指导型。指一个领导者告知下属他希望他们做什么，并对应该怎样做给予指导，确信他的指令在组织中会得到很好的理解。这种类型的领导者对要做的事进行严格的计划，坚持固定的标准，并激励下属遵守标准和规则。
（2）支持型。指领导者很友善，关心下属，平等待人，但通常对工作环境的好坏却很少关心，不太注意通过工作使人满意。
（3）参与型。这是指领导者在作出决策时，注意与下属磋商，征求他们的意见，对达成目标的各种主意采取非常认真的态度。
（4）以成就为导向型。它强调出色的工作表现，同时坚信下属人员能够达到规定标准的要求。这种类型的领导者通常树立一个具有挑战性的工作目标，希望下属最大限度地发挥潜力，达到组织的目标。这种类型的领导者不断制定新的目标，使下属经常处于被激励的状态。
但是，途径—目标理论认为，没有一个在任何情况下都能引发下属人员的工作动机和满足感的领导模式。它认为对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。领导者究竟选择哪种领导方式，要考虑以下两个随机变化的因素：
（1）下属人员的个性特点。包括下属的能力、控制点需求和动机几个方面。当下属感到它的能力很低时，他很可能接受指导型的领导；当下属感到自己的能力很强时，指导型的领导对下属人员的满足感和工作动机就不会有积极的影响；当下属是内控型的人时，他认为自己的能力和意志能控制事物的发展，则较喜欢参与式的领导方式。否则，他会喜欢指令性的领导。另外，下属人员的特殊需求和动机也会影响他们对不同领导类型的接受和满意程度。
（2）工作环境的特点。其中包括下属的任务、组织的正式职权系统、主要的工作群体等。当工作任务模糊不清，下属无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助他们作出明确的规定和安排，否则就会不满意。当面对常规性的工作，目标和达到目标的途径都很明确时，下属就喜欢“高关系”的领导。因此，根据途径—目标理论，领导者必须分析下属人员面对的客观环境，选择一个恰当的领导模式。
途径—目标理论的基本原则就是将领导行为与权变因素结合起来进行考虑，在研究组织中领带行为的过程中，不仅要考虑不同的领导类型，而且要注意影响领导有效性的下属人员及环境的特点。
§§第三章 领导者的素质与修养
东汉末年，群雄逐鹿天下。袁绍是当时最强大的割据势力，而曹操与之相比实力悬殊极大。曹操手下的不少将士、谋臣都与袁绍一方有秘密书信往来，以备万一曹操被袁绍兼并，能有个退身之地。后来，曹操果断决策，利用奇计，取得了“官渡之战”的胜利。战后，曹军从袁军大营缴获一大筐书信，都是战前曹操部下写给袁绍的密信。那些写了信的人一个个胆战心惊，认为大祸临头。可是曹操却看也没看这些信件，就下令部下把它全部烧掉，并笑着对众人说：“这些信都是过去的东西。那时候袁军占的地盘比我们大，军队比我们强，粮草比我们多。我们和他争战，确如以卵击石，连我自己也曾考虑过败后的退路。我的属下们这么做，也迫于无奈。这本属常理，不足为怪！”那些提心吊胆的人见信已被烧掉，曹操又是如此态度，都如释重负，也对曹操感激涕零。为报曹操的大恩大德，他们人人奋勇当先，杀敌立功，为曹操的争霸做出了很大贡献。
在这个故事里，面对下属的不忠，曹操并没有将他们置于死地而后快，而是以宽容大度、不计前嫌的修养和品质，征服了他们，让他们自觉地为自己效力。这说明，一个成功的领导者必须具备良好的素质与修养，这正是做领导的基础。
