一、协调的意义
既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。而“人事管理”的根本就是协调。卡耐基说：“组织的第一个原则就是协调。”协调，指配合得当，也就是把组织中所有个人的努力拧成一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。
俗话说：“五个手指还不一般齐呢”，更何况容纳那么多人的组织了。人与人之间可能产生无数问题，但问题的解决又离不开人。我们日常遇见的问题多数是人民内部矛盾，有个人间的、有工作上的，有同级间的、也有上下级间的，还有单位与单位间的。这些问题有的明显，有的不明显，有的好解决，有的不好解决，有的非常难办。问题出现了就必须要解决。视而不见或躲避这些问题只能造成问题的积累和扩大，影响工作以至造成难以弥补的损失。对领导者而言，在其领导生涯中常常会遇到这样一些难题，例如要把个人的自身利益与组织的集体利益结合起来，但个人的利益往往和组织的利益相矛盾；既要执行不顾个人的规则和程序，又要照顾到个人的需要。规则与程序是为了减少凭个人好恶行事，以维护集体的利益；但同时每个个人又都有他们各自不同的特殊需要，而这些需要常常由于要执行规则与程序而不能得到满足。领导者必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这些问题和矛盾就要协调。
领导者作为组织的“头儿”，他的职责之一就是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得“目标明确是管理的基础”这一道理，自以为下属们对于要干什么已经很清楚了，可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，就会惊异地发现，他们的回答与他们的领导所讲的十有八九不是一回事。其实，对于领导者来说，要让下属们干什么，他们的心里还是有底的，只是他们懒得或不愿以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们，这就使下属们对自己的行动目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。领导者都应该明白，一个不把目标传达给下属的领导者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必要的下属活动。
集体成员间的支持关系是很重要的。人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为要受集体的影响，而且他工作的成效也是受集体中其他成员的制约和影响的。支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他人之长补己之短；其次，使集体成员有“同舟共济”之感，把集体目标视为“共同利益”，共同努力，互相协助；再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。所以，领导者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本组织内部关系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。
各集体间的合作也是事业成败的关键。在管理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。各部门虽然各有其相对的独立性，但都必须为企业的总目标服务，而且要在实现这个目标的过程中进行合作。
协调是必要的，协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情往往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也有艺术，这就需要领导者要有智谋。有时候问题仅凭勇气和胆魄去解决，硬碰硬，不仅不能解决问题，反而会使问题和矛盾扩大。这时候就需要“绕道走”了。这种“绕道走”并不是回避问题，而正是一种智慧的领导艺术。
有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是“我是个讲求实际的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，其实，他们关心的只是任务。还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，但公司却险些亏本。下属认为他们是“好人”，上级却认为他们无能。他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事协商造成了时间的浪费；他们虽然关心人，但却忽略了任务。这两种经理都不算一个合格的经理，他们只收到部分成效。一个真正合格的领导者应该不仅关心任务，而且关心人。
激励是协调的重要办法。激励是要调动人的积极性、创造性，使下级信心十足地去完成工作任务；使同级全力配合完成任务；使上级大力支持完成任务。作为一名领导者，需要理解人们的思想动态和行为方式，才能够影响和指导别人的行动，使之做你要想他做的事情。这是管理的艺术。领导者必须确定怎样才能最好的鼓励每一个人尽其所能地工作。掌握人们的真实需要是激励的绝妙技巧。有的人的真实需要主要是物质上的，有的人则主要是精神上的。重视人们的物质需要是重要的，而精神需要则更不能忽视。
二、上行协调艺术
按管理层次论的说法，“上级”就是比某一管理层次拥有更大管理权限、并能够约束该层次行为的更高管理层次。作为下级，能否有效地协调好与上级的关系，直接关系到本级工作能否得到上级的有力支持、本级职能能否有效发挥。尊重而不失主见，是正确处理好与上级关系的基础。
要协调好与上级的关系，必须克服自卑心理，充分认识到上级并非万能贤明，自己也并非一无长处；正确理解领导与被领导的关系是因为不同的工作侧重点、不同的工作责权、不同的工作分工而构成的工作关系。要从根本上消除自卑心理，还得提高自身素质。一般而言，上级比下级更了解全局、更具有解决问题、运筹全局的能力和经验。要缩小上下级之间在知识、经验、能力等方面的差距，使自己的工作思路、工作方法尽量与上级的思路和方法吻合，只有通过刻苦的学习和磨炼来充实、提高自己。同时，要振奋精神、树立干好本职工作的信心，善于在工作中及时总结经验教训，扬长避短。
要使上下级关系和谐，对下级来说，对上级的尊重是必要的。尊重体现在具体的工作中，就是对上级的正确指示和命令自觉地服从和认真地执行。下级必须服从上级，这是保证上下级正常关系的起码要求，也是维持系统层次结构稳定的基本条件。但是这种服从是以上级指令的正确性、可行性为前提的。如果服从的是上级的错误决策，就是“盲从”。盲从是没有主见的表现，使人失去活力，思想趋向僵化，创造能力枯萎；使工作失去活性。要使上下级关系在命令与服从这一矛盾中协调起来，对上级的决策、指示，就要全面分析、科学采纳，不能全盘接收，照搬照套。不盲从并不意味着不服从，更不意味着对上级软顶硬撞。顶撞将导致系统失衡。
要正确处理好与上级的关系，必须坚决反对阿谀奉承。阿谀奉承是上下级关系的腐蚀剂，是正确协调下级对上级关系的大敌。下级对上级的尊敬是建立在共同事业基础之上的，阿谀奉承则使上下级之间不再是志同道合的同志关系，而成为下级迎合讨好上级，以实现其个人私利的庸俗的附庸关系，下级对上级的参谋、协助作用丧失殆尽。下级不能为了求得上级的赏识，昧着良心说无原则的话、干丧失原则的事；要清醒地认识到，与上级处理好关系，是为了全局利益，为了有益于事业的发展，而不是为了得到实惠，达到个人目的；要自重，有骨气。真正的尊敬上级，是真诚相待，说实话，表真意。
要协调好与上级的关系，必须竭尽所能地为上级分担压力。当上级碰到一些难以决策的问题时，下级凭借自己的才识、经验和平时掌握的有关情况，积极协助领导想方法，是合格的下级必备的素质。上级碰到困难时应当以实际行动予以大力支持和协助，主动提出解决方案和具体措施；要协助上级将难题分解，使难点转化，让领导从纷繁的矛盾中解脱出来；要尽本级的最大能力，替领导承担压力。有时为了全局利益，自己的局部要有勇气做些牺牲。
合格的下级总是主动关心大事，在上级关注的一些重大问题上积极参与意见。由于上下级之间工作上的联系，上级所关注的重大问题、所处理的重大事情，往往与下级的工作有关。要得到上级对本级工作的重视，使自己取得工作的主动权，就要认真总结自己在工作中形成的观点体会、经验教训，反馈给上级，供上级决策参考；应该对领导将要决策的重大事情大胆进言、坦陈己见；要注意在职权范围内行事，在与本职工作有联系的大事上下工夫。这样才能实现协助上级，将自己的意见融于上级决策的目的。
在上下级关系中，下级遇到上级出难题、找麻烦时，首先要稳住情绪，保持冷静；其次要尽可能客观、全面、深入地分析上级这样做的背景、动机、利害关系、有利和不利条件、连锁反应等；第三，要掌握好原则性与灵活性的关系，非原则性问题不妨做些退让，原则性问题则坚决不能妥协。当上级下达错误指令时，冷处理是一种缓冲办法。冷处理不是不处理，而是将问题搁置起来，待创造条件或条件转化后再处理。这是协调工作中常用的一种方法。如果上级的决策、指令分明违反客观规律，不符合实际情况，对下级的反映又听不进去，盲目执行会给工作造成巨大损失，可以用拖拉、磨蹭、强调客观原因等方式巧妙地顶住不办或缓办。如果顶不住，就避重就轻，只执行对工作损害小的指令，对那些会给工作带来重大损失的指令则拒不执行，尽量使工作少受些损失。不懂得妥协就不懂得工作，有时，在某些事情上还必须做些让步。对上级不正确的指令还可以采取接受指令时抽象肯定，执行指令时具体否定的办法；也可以用提修正意见或补充方案的方式巧妙改变上级指令中不合理的成分。如果碰到十分霸道上级，那只有敬而远之，尽量少接触。
三、下行协调艺术
在上下级关系中，多数情况下上级是处于主导地位的，因此，要处理好上下级关系，上级需要更主动一些。要使下级按照你的要求工作，不仅要使下级服你，还要使下级真正敬你。要使下级敬你，就必须在工作中公正办事，在下级面前谦和待人。
要得到下级的尊敬和爱戴，使下级自觉地服从指挥，首先应该在下级心目中树立良好的形象。上下级相处时，下级会通过观察上级的言谈举止、行为作风，对上级的喜恶倾向、待人态度、处事方针、品质特征等进行评价。因此，上级一定要慎言行，重表率。慎言行是指言行要与自己的身份相称，要符合客观实际，要有利于引导下级勤奋工作，促进事业发展。慎言行必须言而有信，行则必果。说了就真干，干就全力干好，才能赢得下级的敬佩。重表率强调发挥上级以身作则的作用。上级不仅要指导下级怎么干，还应该带领下级齐心干。多注意实际行动，严格要求自己，端正自己的行为，踏踏实实地工作，就能唤起下级的激情，上下级就会同心同德。
用人是否得当是上下级关系能否融洽的一个主要方面。任用了为人正派、事业心强、精明能干的人，就会正气扬、士气振、人心聚；任用了心术不正、上谄下欺、平庸无能的人，邪气压不下来，大家看不到希望，就会心灰意懒，人心涣散，事业也搞不上去。用人，首先应出于公心，唯才是举，对贤能者充分信任，放手使用；其次要善于识人，深入、全面地观察，不被一时一事的假象所蒙蔽；第三要量才录用，根据每个人不同的特点，安排适当工作，发挥其专长，不可求全责备；第四要不拘一格使用人才，只要是有益于工作的人，就大胆使用。能够不拘一格、唯贤是举，下级中就会出现一批有德有才的人，工作系统就会更加充满朝气和活力，上级也会更加受到下级的尊崇。
上级处理下级之间的是非功过得当与否直接影响上下级关系。是非不辨、功过不分、赏罚不明、优劣混杂的上级既会失去正直、得力、能干的下级的支持，也会受到奸邪不正、庸俗无能的下级的欺诈。要树立威信和良好的形象，必须明辨是非、赏罚分明。首先，办事要有标准，评价要有根据。对下级的工作必须有具体的要求，制订和完善工作标准。其次要注重调查研究，判断力求准确，下结论更要慎重。下级间的是是非非，下级的工作表现往往不是很容易就分辨清楚的，要全面深入地调查，科学地研究。第三要实事求是，恰如其分。对是非的评判要以事实为依据，要公正；赏罚要得当，要掌握好分寸。第四要坚持原则，秉公办事。只有真正出以公心，才能真正明是非、定赏罚。
上下级之间难免有不同看法，下级之间也常常会发生一些分歧和冲突，这些都需要上级做疏导协调，统一上下级之间的认识，化解下级之间的对立情绪。疏导协调的关键是要善于因势利导，适时调解。根据矛盾的起因或矛盾激发的程度，抓住转化契机，采取有针对性的措施，积极巧妙地引导，就不会影响正常工作。在有些情况下，通过调解，还会搬掉相互间的障碍，在取得共识的基础上更有益于促进工作。因势利导，适时调解是很需要领导艺术的。要根据不同对象、不同情况，运用不同方法。当下级与自己顶撞起来时，应冷静分析分歧的起因，分歧的重点和非重点，然后在一些非原则性的枝节问题上做些让步，以求缓和气氛，但在原则性的问题上则坚决不能妥协。发生分歧时应尽量避免就事论事，纠缠具体细节；尽管对方大发雷霆，言词激烈，依然保持心平气和、谆谆善诱。
要使工作系统按照预期的目标发展，需要上下级形成合力。要激发下级的积极性，就要增强下级的主人翁感，强化下级的参与意识。上级也要明白，要使工作有进展，光靠自己是远远不够的，甚至还会把工作搞糟。有了这样的认识，就会自觉鼓动下级主动参与，依靠下级的智慧，博采众议、集思广益，为正确决策提供充分的依据。要广开言路、民主决策，首先要真心诚意尊重下级的真知灼见，从谏如流；其次要胸怀宽广，各种意见都能兼容并蓄；再次要扩大接触下级的圈子，不要总是只让几个人围着自己，还要多听少说，不妄加评论；最后，还要有一些鼓励下级大胆进言、积极进言的激励措施，表明上级的诚意。
轻松和谐的气氛有利于密切和巩固上下级关系。良好的气氛是在上级对下级的信任和关怀中形成的。要协调好上下级的关系，关键在于赢得下级的人心。而要赢得下级的人心，就必须充分信任部属。上下级之间消除了戒备心理，相互信任，就可以集中精力干工作。多和下属真心诚意地交流、沟通感情，相互关心，大家就会有置身于温暖的大家庭的感觉，心情舒畅愉快。
总之，只要上级在言谈举止、使用人才、评判工作、处理纠纷、决断大事、凝聚人心等方面体现出公道、正派、谦虚、随和，就掌握了协调与下级关系的钥匙。
