一、满足下属的自尊感
要成功授权，你必须认识到下属们自尊的重要性。这是他们对授权活动所产生的一系列反馈中的一个关键因素。许多心理学研究表明：当一个人的自尊受到威胁时，他将表现出忧伤泄气。这种反应是授权的一种障碍，因为忧伤泄气的人是不情愿承担额外的责任的。作为管理者，领导需要认识到下属们自尊的重要性并设法不断加强它。有强烈自尊的人能够被激励着去完成他们的目标。
以自尊作为激励工具是一个很新的点子。这两者在饥荒年代是毫无关联的。金钱、安全和生存依次成为了激励因素，它们都是当时人们缺乏的东西。但是，随着社会的发展，人们生活水平的提高，社会进入了一个持续发展阶段。对于大多数人来说，基本的安全和生存需要已经达到了。虽然偶尔有些小小的经济倒退，但总趋势使绝大部分人过上了比较富裕的生活。一旦基本生活要求达到了，人们开始被一系列新的诱因激励着。人们变得越来越关心一些诸如尊严、尊重、自尊之类的东西。
管理专家和心理学家已经证明加薪不再是一个绝对有效的激励方法了。除非你现在的薪水不足以让你赖以生存，否则钱是不会永远能刺激你的。大部分的人工作不单单是为了挣钱生活，也是为了满足他们对有规律和可预期的生活的渴求。对这一点，我们只要看看周围有多少虽然富有但仍终日辛劳的人就知道了。
确切来说，由于基本需求已经满足了，所以现在的下属不会自动地接受独裁主义的管理方式。他们优先考虑的东西已经变化了。统计表明：令人感兴趣的任务、足够的支持、设备与信息所带来的益处以及从事工作时充分的权力和独立，对工作的人们来说是和金钱一样重要的。但所有这些新因素都与金钱无关，每一个都来自于对自尊的需要。作为一个领导者和管理者，你必须正视这些态度的存在。当你能在授权时带着增进被授权者自尊感的意图时，你的下属将表现得更为合作。领导者倾向于认为：工资和工作稳定性之类的基本需求对于员工是最重要的。但实际上许多人认为被赞赏和生活在正确轨道是最重要的。这些因素给他们带来一种归属感和自尊感。这个结果应该对我们的授权工作有一些启示。
既然自尊感对授权是十分重要的。那么领导者应该铭记：你的言行举止将增进或削弱下属的自尊感，每次授权时要么激励他们，要么会适得其反。领导可以通过以下的方法来增进下属或其他人的自尊感。
（1）用心倾听。注意每次和下属的交谈，分析他们表达出来的需求，并在授权时考虑到这些需求。
（2）记下他人的点子。表明你重视他人的点子，在确定授权计划时用上这些点子。
（3）接受意见。三个臭皮匠，抵得上一个诸葛亮。问问别人对你的授权计划有什么意见。
（4）认真对待建议。别忽视了他人的建议，花点时间来考虑它们，这对一个授权者是非常有益的。
（5）接受不同意见。将不同意见看成一种优势，而不是一种问题。正视这些异议，并以此来量身定做你的授权。
（6）给予有形奖励。当有人出色地完成了授权任务，表达你的赞赏。如果贡献很大，颁发一枚奖章或锦旗。
（7）赞扬具体的工作。告诉部下他干得很出色和他的工作成果非常有用，你将使他盼望着下一次的授权。
（8）说“你对了”。当别人提出一个解决方案时，表明你非常赞同，并祝贺他使授权工作取得了预期成果。
（9）支持他人的行动。不要对下属们为完成授权任务而采取的方法表示不信任，用你的信心支持他们的行动。
（10）体会感受。个人感受处于自尊感的中心位置。充分了解下属，授权时考虑他们的感受。如果你是体谅人的，他们会欢迎更多的授权。
（11）布置特别任务。给下属一些特别任务将使他们感到自信，而你也传达了你的信心。
（12）寻求帮助。授权时，你应该说明你需要其他人的帮助。这有助于加强你与下属们的关系，因为它表示你需要他们来达到目标。
二、让下属独当一面
三九集团是国家特大型企业集团，但是提起集团赵总经理。却给人一种随和亲切的感觉。他的管理方式甚至会让人觉得担心，因为他管得太少了。然而这正是三九成功的秘诀，三九公司这种粗放型的管理使三九团队中涌现了一批批精干的管理人才。赵总经理将南方制药厂1200人的管理大权交给许仲由时，只给了他一句话的交待：“完成市场所需要的生产任务，这是我交给您的目标，方法自己找。”
霍树荣出任集团所属三九大酒店总经理，上任伊始就搞机构大精简，裁减人员、合并机构。作为上级领导的赵总经理对此甚至连一点建议也没提。霍树荣计划投资1500 万收购一家外地大酒店，将方案交给赵总经理审批，赵总经理给的回答是“这类项目由您自己拍板，不用请示”。这种管理模式使得三九集团各级管理者都充满了跃跃欲试的激情，很多管理者因为自主权力很大。及时把握了市场脉搏，迅速扩大业务、使三九集团效益增长势头连年强劲，赵总经理最满意的是他自己不用为公司操什么心，所有的管理者都有独当一面之才，完全可以自主地把一切做好。
随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的事物时，都难以全面照顾到。因此，领导者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的左右手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。独当—面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予独特的权力和工作，才能培养出来。
1.授予下属独立性很强的权力
虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性工作来培养独当一面的人才是不够的，必须是有相当新颖性，需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。
这方面的例子不胜枚举。如：上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一业务能力强，平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在三个月之内了解华北地区的市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结果，经过一段时间的考察与努力，该业务骨干最终成功地开发了北方市场。
这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务，完成任务的过程也就是其不断成长的历程。当他圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了；即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。
2.用复杂多变的任务磨练人才
要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有过人之处。这些能力必须通过复杂多变的工作任务来锻炼。
（1）授权任务必须有相当的难度。仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人士的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过精密思考和严密计划才能达到目标。
（2）授权任务应是长期的和复杂的。时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权任务必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对事情的发展节奏，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务来获得和加以锻炼。
（3）授权任务应有一定的灵活性。僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的领导者必须具备灵活变通的能力：否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。
穷则变，变则通，通则久。因此要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权应以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新的根源所在。
三、授权应该注意的问题
1.如何让下属接受授权不逃避责任（反授权）
有位连长对工作调整有意见，问营长是怎么回事，营长回答说：“这是团里定的，调整没有征求我的意见”。某公司职工小王，因多次旷工受到记过一次和扣发奖金的处分，当小王找到部门经理时，部门经理却说：“这不关我的事，是公司定的。”小王一怒之下，闯进了公司会议室。一位平常表现较好的干部因某项工作失职而被降职，心里十分委屈。找到领导谈，可领导却推诿说：“这事是上面定的，我也没办法。想不通可以找上面的领导反映！”类似例子并不少见。这种下属将自己职权范围内的工作和矛盾推向上级的做法，使原本授权的上级反被下属牵着走，客观上接受了下级“交给”的难题。这种不正常的现象，也可称之为“反授权”现象，造成下属上交矛盾的原因有：
（1）下属政治素质差，谋官不干事，只想讨好人，不愿承担责任。遇到好事时往往大包大揽，大表己功；遇到麻烦就一推了之，与己无关；
（2）下属工作标准低，不求有功，但求无过，甘当“收发员”，形成依赖思想；
（3）领导喜欢揽权，喜欢个人说了算，于是下属中善于“拍马屁”者投其所好；
（4）领导事必躬亲，对下属不放心，使下属不能放开手脚施展才能。
有能力的下属在组织中往往并不在少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会人多。出于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为下属本没有对这项工作的确定责任，只是在领导者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。
要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。这可以从以下几个方面来入手：
（1）从自身做起，帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心
对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们认识到管理者愿意给他们尝试的机会。尤其是新来的成员，往往由于对环境不熟悉或者工作时日尚短而缺乏自信心。其实他们也许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践才能证明自己的能力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们自己发现自己的优点和潜力，鼓励他们将自己的优势发挥出来，鼓励他们学习。对于工作标准低，抱着不求无功，但求无过思想混日子的下属，要严格考核制度，明确树立“无功便是过”的观念。
（2）为接受授权工作的下属解除后顾之忧
如果下属是因为家庭或自己的生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受到生活的羁绊无法施展才华。比如说一个技术员，如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他很难接受这样的任务。但是如果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为老人担忧，他就很难拒绝公司的支排了。越是一个讲究人性化的社会，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作责任有重大影响。
（3）合理确定权责分担比例
下属不愿承担责任还有一个非常重要的外在原因，就是责任划分让下属觉得不公平。领导在制定授权计划时，往住是从自己的立场出发来划分权责关系，很难完全照顾到下属的承受能力。许多授权工作，对于领导来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，却可能是难以承受之重责。这个时候，领导应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。
总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，强势的权力迫使下属臣服，否则必然招致下属的反感。
（4）加强与下属的情感交流，获取下属的信任
在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决于他与领导的感情与对领导的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之劳，而有的管理者却使下属唯恐避之不及，关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下属与他们的情感深度不同。
平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的感动之情；而封闭自大，冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，经常的问候话语或是温和的态度都能让下属心存感激，愿意为您效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接待都有可能伤害下属的心。
2.如何防范授权转变为放弃权力
授权是提高工作效率，改善组织管理的良方。但是，不少管理者在实践中，只看到授权的好处，而不去考虑授权是否适度，不讲原则，不分情况进行授权，就很可能导致一种灾难性后果，那就是把本应属于自己的权力全部下放了，自己手中无权，无法控制局面，约束下属。
授权过程中的管理者必须是整个工作进程的掌舵者，必须有影响工作进程、约束被授权者行为的权力。否则，领导若一味奉行不干涉、不过问的信条，授权就等于放弃权力，这对组织权力体系将是严重威胁，是不可取的。要防范弃权应注意以下几点：
（1）授权只能下放部分权力
不论是向多有能力的下属授权，不论是为多么重要的事情授权，只要是授权，领导只能向下属授予了部分权力，而保留大部分权力或至关重要的权力。
美国的 《授权法案》 规定：当国家遇到紧急情况时，总统可以调动军队，征募预备役人员，甚至宣布进入紧急状态。但是，总统所获得的授权并不是充分的，国会牢牢掌握着两项权力：一是拨款权，总统要花钱必须经国会同意；一是对限制人民权力的决定权。总统的决定和命令不能妨碍人民正常权力，如果需要在一定范围内限制人民权力，只有国会才能做出决定。这两项限制可以确保国会对整个国家的绝对控制，可以限制总统的行动和权力。
一国总统尚且如此，其他组织中授权更应该有所节制。管理者不论向下属授了多少权力，最终的资源分配权、人员任免权及撤销授权的权力必须保留。
（2）授权之后领导依然要承担责任
有些领导，不是不知道授权只应授出部分权力，但是他们却不愿意保留其他权力，他们认为自己不保留任何与授权工作有关的权力，就可以不为授权工作承担任何责任。以放弃权力为代价而推卸责任，这种管理者是令人鄙视的。任何授权任务，都是原属于管理者职责范围内的任务，管理者向下授权，让下属去帮自己完成任务，并不代表将所有管理责任也交给了下属。下属没有能力也没有义务为属于组织整体的任务承担全部责任，而管理者作为组织的负责人，他的职位就决定了他必须为自己管辖范围内的一切负责。
（3）领导必须进行监督、控制及指导
管理者对于授权工作的责任，具体说来就是监督下属行动，控制工作进展以及为下属提供指导和帮助。不论是实际行使这方面职能还是只将这些职能作为形式上的规定并不行使，管理者至少在名义上应该能够控制全局，在实际上能够对授权工作产生重大影响，否则就不能称为管理者了。
（4）明确领导的最后决定权与评价权
管理者未必要在实际工作中介入太多以显示自己的权力。只要管理者能够保留对授权工作的最终决定权，比如撤销权、决定授权计划与人选，以及对授权进行评价和奖惩的权力，也就意味着能控制全局。
管理者应该警惕的是，不要在频繁的授权中迷失了自己，不要轻易地放弃自己的职位赋予的权力，当然，也不要试图推脱责任。授权工作是授受双方共同的任务，管理者是无法回避的。
3.如何避免越权
授权之后，管理者如果处理不好，很容易对授权工作失去控制，使自己的领导权名存实亡。虽然授权本身就是将权力下放给下属，让他们发挥自己的独特能力去完成工作，但毕竟授权工作也是组织工作的一部分，必须服从组织整体要求，不能由下属完全随自己的意愿处理，否则很容易造成下属越级使用权力。
有些下属是很有独立性的，一般而言这些人有较强的工作能力。但是这种下属也往往非常倔强，刚愎自用，不易控制。如果能够把这些下属的行为控制好，那么他们的卓越才能将为组织做出更大贡献。要让这些人才既能发挥才能又不致越权行使授予的权力，管理者必须做到以下几点：
（1）授权之后不忘管理
有些授权工作之所以在授权之后就失去了控制，变了样，往往是因为领导者管得太少，太放任下属，根本不对下属的行为进行控制的结果。授权下属后就一劳永逸，从不过问，这个习惯不少管理者都有，但这绝对不是什么好习惯。下属局限于知识和能力，以及相对较低的地位，是很难完全理解和领悟管理者的所有意图的，管理者只有在授权之后，继续执行指导与管理职能，对下属的工作进行指导和约束，才能保证自己的授权意图被完全贯彻。
（2）分散权力过重的下属手中之权
有一些特别重大或复杂的任务，必须授予下属非常大的权力才能把它做好。但是，这么大的权力一旦授出之后，很可能领导者自己就没有多少权力保留了，根本无法约束下属了。这也会促成下属的越权之举。为了完成任务，授权还是应该的，但要保留控制权，有必要把本来很重的权力分散开，不使之集中于一人之手。分权办法有：
第一，同一任务授权于多人。第一个分权手段就是将同一任务授权多人共同完成。与重复授权不同，同一任务授权多人，每个人所掌握的权限不一样，但他们合在一起构成了完成任务所需的全部权力。比如为完成一个生产任务，就可以将财务、原料采购、人事安排、生产指挥、质量监控等各种权力分别授予不同的人，使他们互相监督、互相配合，以期更好地完成工作任务。
第二，继续向下授权。第二个分权手段是要求下属将手中权力继续下授，使权重的下属权力分散。我国汉朝时候曾经两次采用分封制，将皇族子弟分封各地为王。后来诸侯王权力过大，严重威胁中央统治，汉武帝为了解决这个问题，颁布了推恩令，要求诸侯王将自己的封地继续分给自己的子孙。如此一来，诸侯王封地大大减小，中央对地方的控制因而大为增强。
（3）让下属之间互相制约以加强对他们的控制
下属之间的相互制约与下属的团结合作一样重要。管理学家们很早就注意到，如果仅仅靠管理者作为外在约束，控制员工的行为是不够的；而如果能够在员工内部形成一种相互约束的力量，则员工很容易就接受这种控制。所以，管理者在授权时，要合理地划分任务与权限，使每个授权都相互需要又都各自平等独立，让他们自己去约束自己，同时又相互制约，这样一来，管理者居于协调位置，就很容易对他们进行控制了。
分权与制约、平衡的管理观念，在西方社会传承了几百年，而在习惯于权力集中的中国，管理者如果能用好分权、授权，也可以为自己的管理增添力量，可以使自己对控制更得心应手。
§§第七章 领导的激励艺术
二战时，据俄罗斯 《莫斯科共青团员报》 报道，卫国战争期间为鼓舞士气，苏军高层明令对在各种战斗和后勤保障中表现特别突出的官兵进行一系列物质奖励。奖励方式是给那些摧毁敌人装备、维修己方装备的官兵发放卢布。谁摧毁敌军飞机、坦克最多，谁维修的装备数量多，谁得到的卢布就越多。
《莫斯科共青团员报》 记者得到了一些苏军战时奖赏命令。其中，1943年6月24日 《关于鼓励士兵和指挥员消灭敌军坦克》 的命令规定，反坦克枪班组击毁或烧毁敌人一辆坦克，瞄准手奖500卢布，弹药手奖250卢布；
我方坦克摧毁敌人一辆坦克，车长、机械师和炮长各奖500 卢布，其余人员各奖200卢布；各种炮兵摧毁敌人一辆坦克，炮长和瞄准手各奖500卢布，其余人员各奖200卢布。
《关于奖赏汽车坦克装甲维修部队全体人员迅速高质量维修坦克的命令》 规定：每维修一辆KV坦克，小修奖350 卢布，中修奖800卢布；每维修一辆T-34、MK -2、MK -3 坦克，小修奖250卢布，中修奖500 卢布；每维修一辆 BT、T -26、T -40、T -60坦克，小修奖100卢布，中修奖200卢布。
从战时奖赏命令来看，卫国战争期间苏军官兵金钱奖励体系非常完善，奖励数目较大。许多士兵至少摧毁10件德军装备，战后，用战功奖赏可以买一辆汽车或一套乡村别墅。一些健在的二战老兵证实了上述奖励情况。
原苏军歼击机飞行员布琴科夫退休空军少将说：“是的，摧毁敌人装备确实会有金钱奖赏。我现在记不清数目了。当然，我们没见到现钱，根据飞行员们（大部分人）的愿望，所有奖励的钱都寄给后方家人了。而且，在前线，他们要这些钱有什么用呢？怎么花？整个战争期间，我一人击落了敌人5架飞机，与人配合击落3架敌机。到1945年5月，我的账本上约有1.2万卢布，但我也可能是搞错了。请相信，我们不是为钱而战，而是为了祖国。”
为了诱导组织成员向组织提供贡献，领导者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为，使之符合实现组织目标的要求。这正是领导者的激励艺术。
