子曰：“好仁不好学，其蔽也愚；好智不好学，其蔽也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也绞；好勇不好学，其蔽也乱；好刚不好学，其蔽也狂。”
孔子说：“好仁不好学，弊病是愚蠢；好智不好学，弊病是放纵；好信不好学，弊病是害人；好直不好学，弊病是刻薄；好勇不好学，弊病是破坏；好刚不好学，弊病是狂妄。”
【评 析
孔子告诉我们，如果一个人不爱好学习，那么就无法明白事理，即使有心做出一番事业，也容易误入歧途。
孔子的话提醒我们要爱学习，明事理。如果我们抛开孔子当时训教的对象，而把孔子这番话的道理用到企业管理中的话，那么我们可以这样理解：如果企业只有仁德之心而不善于学习，就不会有思考和创造的能力；一个企业如果仅仅把注意力盯在技术知识上，但学习得不系统，这个企业的发展就会失去方向；如果一个企业标榜忠诚，而不善于学习知识、不善于分别各种具体的情况，就上当受骗；如果一个企业只强调率真，而不善于学习，说行为和言论就会尖酸刻薄，缺乏文化教养；如果一个企业仅仅有勇于开拓、不怕风险的精神，而不善于学习，企业管理就会胡作非为，使企业陷入危机；如果一个企业单纯强调自力更生，而不善于学习先进的经验，就会变得自大狂妄，骄傲必然导致落后。”
由孔子所说的一番道理，我们可以认识到，“好好学习”不仅是一个人一生必须坚持的硬道理，一个企业、组织亦是如此。在当今的形势下，我们必须清楚地认识到，企业竞争的本质是学习力的竞争，学习力是一个企业生命之动力。如果说企业是一棵大树，那么学习力就是为大树不断从土壤中吸取养料的树根。有的树从表面看，树叶很茂盛，树上的果实累累，结果过一年半载，发现树却枯死了。检查原因，原来是树根烂掉了。疏于学习的企业也像这样的树一样，会失去企业持续生长的生命原动力，那是十分可怕的。
企业在培训员工时，最重要的一条是要做到因材施教。这种做法的背后逻辑是，不同岗位的员工所需要学习的内容是不同的。在实际工作中，我们时常看到很多企业在开展培训时简单地将各种岗位的人集合在一起。这样做，培训效果会大打折扣。从学习的实用角度讲，对于员工而言，学什么比怎么学更重要。
海尔在实施员工培训时，特别注重学习内容的实用性。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。以海尔集团常务副总裁柴永林为例子。他是20世纪80年代中期在企业发展急需人才时入厂的。一进厂，企业领导就在他肩上压上了重担。领导发现，他的潜力很大，只是缺少一些知识，需要补课。企业希望他将来能承担更大的职责，所以就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。
连柴永林自己都承认，这是最有效的培训方式。经过几年基层锻炼，他各方面的能力得到了加强，对企业运营的宏观认知上了一个大台阶。由于业绩突出，柴永林在1995年被委以重任，负责接收了一个被兼并的大企业。一年后，他使这个企业扭亏为盈，并使企业创造了两年内成为行业领头羊的发展神话。随后，他不断创造奇迹，《海尔人》称赞他，“你给他一块沙漠，他还给你一座花园。”
海尔培训方式注重有效性还表现在现身说法。如技能培训是海尔培训工作的重点，采用的就是通过员工身边案例、工作现场进行的“即时培训”模式。
具体说，就是抓住实际工作中随时出现的最优秀或最失败的案例，当日下班后立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映的问题或模式，统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。
对一些典型意义突出的案例，他们会发表在集团内部报纸《海尔人》上，促使更大范围的讨论和学习，从而使更多员工从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。海尔就是凭借这种最有效的培训方式来保证企业持续高速发展的动力。
1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建“学习型组织”的热潮。知识经济时代的到来，信息社会的不断发展，需要“学习型组织”的建立和发展，当今世界上的一些优秀企业的实践也证明了“学习型组织”的优势。微软、GE、通用电气、摩托罗拉、联邦快递等世界级的企业都已成功地建立了“学习型组织”。
在1997年世界管理大会上，专家们普遍认为：“学习型组织”将是未来成功企业的模式。目前，世界上已经掀起了兴建学习型组织的热潮。美国排名前25家企业中已有20家按照学习型组织模式改造自己；在当今世界五百强前100名企业中，有40％的企业进行了学习型组织建设。对企业进行“修炼”后，许多企业面貌焕然一新，充满生机。正如美国麻省理工学院和《财富》杂志指出的那样：未来成功的企业是构建成“学习型组织”的企业。可以这样说：“学习型组织”由信息社会、知识经济时代催生，同时也是信息社会、知识经济时代的基石。
学习型组织就是在组织内创建一种学习文化。它强调的学习是“工作学习化”和“学习工作化”，把工作的过程看成是学习的过程，强调工作中的反思；同时要像对待工作一样，对学习提出要求，进行规划、检查和考核。
为了确保培训项目符合员工需求，爱立信专门成立了一个课程研究部门——课程发展部。这个部门的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯、明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。所有课程确定后，公司行政部门会把一年的培训计划放在公司内部网上，公司的任何员工都可以上网查询。爱立信下属各部门根据部门的培训费用预算及员工培训计划安排本部门的培训实施方案。
在部门内部，每个员工都有一到两次和部门经理关于“个人发展计划”的沟通，部门经理根据员工的兴趣、意愿，为员工制定出针对性较强的培训方案。所以，爱立信公司的培训项目很受员工欢迎，因为这些项目都是员工自愿选择的。因此有人说，在爱立信公司，员工个人能力的提升，50％的责任在公司，50％在员工自己。
强调学什么，就必须注重因材施教。培训有助于员工增强工作技能，但培训内容要与角色认知吻合，否则培训难以达到理想效果。因此，管理者在注重培训的重要性的同时，更要了解员工的差异性，在不同的职位角色中给予最适合的培训，突出和强化培训方式的有效性、适用性，从而使培训产生巨大的经济效益。
员工是企业之本。如果说企业只有一种财富的话，那就是员工，因为任何财富都是由员工创造的。因此，企业要想获得愈加丰厚的利润，就要不断培养出具有执行力的优秀员工来为企业服务。
