合资是联盟的初级形式，也是实现国际市场进入的主要方式。国内外广为流行的“技术换市场联盟”就多采用合资企业组织形式。合资企业依其法律责任与治理模式可以分为契约式合作企业和股权式合资企业。对契约式合作企业而言，合资双方以其间的协议安排其权、责、利；对股权式合资企业而言，合营双方以投资比例分配利润，分担风险。尽管合资企业与合作企业都是企业的产权合作，但其运行机理却差异明显。
6.3.1 合作式企业联盟的产权管理：以所有权共享为核心
1.产权的法经济学释义
产权是一个经济学概念，强调财产的归属与使用。在经济学的分析框架中，控制权与剩余索取是产权的核心。产权也是一个法学概念。承袭罗马法的大陆法系把所有权限定于有形财产，因而严格区分“财产”与“所有权”；海洋法系则用“财产”概念泛指各种与利益相关的权利，即把有形财产和无形财产在内的所有财产权利统称为产权。从逻辑上看，“产权”是“属”概念，居上位，“所有权”是“种”概念，居下位（陈永正、朱仁有，2003）。产权虽不等同于所有权，但所有权是产权的核心。所有权具有占有、使用、收益与处分等权能，所有人的产权行为和产权利益也通过各种权能得以实现。
共有制度是产权制度、所有权制度的重要内容。受传统民法影响，国内外物权法在对待物的态度上，多奉行“一物一权主义”，即在同一物上，只有一个所有权。财产共有，无论是按份共有还是共同共有，共有是对所有权量的分割而非质的分割。将共有制度引入经济学，可以看出，财产共有实质上是多个市场主体对财产的共同控制，对剩余索取权的共享。
2.合作制企业联盟治理：产权共享
合作制企业是一种以契约为基础的产权安排。与合资企业相比，合作企业通过彼此间的契约安排，进行资产投入，选择管理模式，共同处分资产，共享利润、共担风险。即合作制产权联盟在法律形态上表现为企业间的共有关系，合作成员以契约为基础，共享产权。这里的“产权共享”主要表现为：
（1）管理机构的模式选择。合作企业的管理机构一般有两种形式：共同管理或委托第三方管理。共同管理模式下，合作各方共同委派管理层，组成合作联合体的管理机构，行使对联合体的控制权和索取权；在委托第三方管理模式下，合作各方共同决策，选择第三方作为管理者，合作各方对充任管理者的第三方共同监督。
（2）重大事务决策。在重大事务决策上，合作双方并不依赖其投资比例进行决策。相反，合作各方对联合体的重大事务共同决策，对联合体的重要资产具有平等的处分权。
（3）利益分配与风险承担。对联合体而言，合作各方利益共享，风险共担。除非该联合体具有独立的法人资格或法律有特别规定，联合各方一般要承担连带责任。
（4）联合体的信用。在公司法上，根据公司信用的差别一般将公司分为资合性公司、人合性公司与人资兼合公司。与具有独立法人人格的合资企业相比，合作联合体具有人合性特征，即合作各方更强调彼此间的信任。
6.3.2 合资式企业联盟管理：谨防董事会“骸形化”
合资企业式企业联盟是企业间通过股权安排而成立的法律实体。合资企业在法律形态上往往是独立的法人，即合资企业一般采取公司形态。联盟各方完成出资义务后，联盟成员的法律人格与合资企业的法律人格相互独立。与合作制联盟形态不同，合资制形态联盟是一种资合性企业，联盟成员以其对合资企业的出资比例分享利润、分担风险。
1.合资企业式联盟的基本治理框架
合资式企业联盟形态具有法律独立性，是独立的公司，因此，其公司治理结构与典型公司的治理结构并无显著区别。即合资式联合体应依法建立起股东会、董事会和监事会。股东会是公司权力中心，董事会是公司的行政执行机构、监事会是公司的监督机构。
需要指出的是，公司治理机制是一个极其复杂的经济学与法学问题，其内容涉及到股东间的权利平衡（特别是小股东利益保护），股东会、董事会和监事会的职权分工与权力制衡；股东会、董事会、监事会内部成员结构与制衡、公司与利益相关者的权力制衡（公司相机治理）等诸多方面。其中，国内外分歧最为明显的是在公司董事会设置模式上。在全球范围内，董事会设置模式主要有三：第一，英美体制。该体制由股东会选举董事会，再由董事会选任总经理，总经理负责日常管理。英美体制下，盛行独立董事制度；第二，德法体制。德法体制又称为双董事会。该体制由股东会选举监事会，再由监事会选任董事会，监事会负责公司大政方针，日常管理工作由董事会负责。第三，日本与台湾地区体制。该体制由股东会选举董事会和监事会，董事会决定大政方针，任命总经理，总经理负责公司日常经营管理，而监事会监督总经理的工作（曹祖平，2002）。在国际私法上，公司成立一般依据公司注册地法律，因此，缔结合资企业型联盟组织，应当尊重注册地法，根据注册地法建立起公司治理模式。
2.合资式企业联盟治理陷阱：董事会骸形化
从经济学层面考察，公司治理以界定剩余索取权和控制权为核心。从法学上看，公司治理具体体现为以股东大会、董事会、监事会为基质的“三会”之间的权力安排。公司治理的中心目的在于以均衡分配公司控制权为手段，约束作为内部人的董事长、执行董事、总经理，实现权力制衡，保障股东主权。然而，由于现行公司法在制度设计上的缺陷，合资式企业的治理结构容易失衡，股东中心主义和董事会中心主义遭到破坏，董事会出现了骸形化趋势，即董事会的集体执行权，渐次被董事长、执行董事与总经理的个人执行权与决策权取代，董事会权力被架空，变为空壳。
董事会骸形化具有深刻的制度经济学背景。J·R·康芒斯称制度是从利益冲突中产生的“实际可行的相互联系”并创造“预期保障”的规则；如果没有制度，世界将充满无知和不确定性，纯粹的“个人主义的成本收益计算可能往往伴随着欺骗、逃避责任、盗窃、袭击及谋杀”（诺思，1981）。根据制度经济学的观点，合资企业是由一系列契约组成的契约网络。联盟成员，即合资企业股东作为原始出资人以委托人身份将资金交付于作为受托人的公司，公司委托股东会行使决策权，股东会委托董事会、监事会分别行使生产经营决策权与监督权。在多层次的委托代理结构中，各级委托人分享企业的剩余索取权和控制权，各级受托人都要尽其善良、勤勉、忠诚与注意义务。然而，代理是有成本的。这种代理成本的存在使董事会可能出现“骸形化”现象。
（1）从股东到经理至少存在四级代理关系（股东———公司———股东大会———董事会———董事长、总经理），代理链过长，必然引发信息失真成本。而且作为内部人的董事长、执行董事、总经理掌握公司的业务执行权和经营决策权，股东与董事会关于公司的信息由总经理、执行董事提供，这使作为内部人的董事长、执行董事、总经理与董事会之间有关公司的信息是非对称的。信息的非对称是董事会“骸形化”的重要原因。
（2）股东与董事长、执行董事、总经理之间目标函数的差异，是董事会“骸形化”的心理诱因。股东，特别是小股东的终极目标在于每股收益最大化，而非企业经营本身。股权的分散态势使股东之间存在普遍的“搭便车”心理。而董事长、执行董事、总经理除从公司得到显性的契约性收入外，还有在职消费等隐性的非契约收入。控制企业，确保职位稳定并实现在职消费最大化成了部分总经理（董事长）的最大目标。目标函数的差异使代理人的道德风险明显化，并增加了委托人的监督成本。
（3）董事会的会议制，是董事会“骸形化”的制度原因。董事会的议事形式为会议制，即董事会关于议案的提起、审查、讨论、决定都采取会议形式。会议制固然可以体现决策的民主性、权威性、科学性，但其弊端也较为明显：会议次数有限，不能对所有问题作出迅捷性的对策；与会者众多，“搭便车”现象不可避免；与会人数不能达到法定人数时，会议就不能做出有效力的决定，等等。相反，执行董事、总经理的职能与性质，即掌握公司日常事务决策权，公司重大事务的执行权，决定了他们必将对公司进行实质性的控制。
（4）合资企业的董事会人员构成不合理，使董事会无法与董事长、执行董事及总经理相抗衡。另外，职工董事缺位、独立董事缺位、法人董事缺位、对兼任董事缺乏限制性规定也可能导致公司董事会产生“骸形化”问题。
6.3.3 权力制衡与董事会“骸形化”矫正
董事会骸形化破坏了正常的公司治理结构，使股东利益极大受损。因此，对董事会骸形化进行矫正势在必行。然而，对董事会骸形化进行矫正是一个动态的复杂过程。它要在股东本位主义的前提下，提升（小）股东、董事会与监事会的权力，抑制董事长、执行董事、总经理的特权，使股东———董事会———董事长、经理在充分、对称的信息交流与博弈中实现权力均衡与制约。囿于篇幅所限，本文仅仅在董事会这一最狭义层面探讨其动态矫正问题。
1.对董事会进行改造，调整董事结构，抑制董事长特权
防范董事会骸形化，必须对董事会的构成、董事长的权力分配重新进行制度安排。
（1）借鉴英美法系，设立独立董事，使之与内部董事相抗衡。在独立董事的资格上，应规定独立董事由不持有或少量持有公司股份的法律、会计、经济与管理专家组成，人数应多于第一大股东提名的董事人数。为防止独立董事沦为“花瓶”与摆设，应赋予单个董事的股东会、董事会召集权、关联交易批准权、财务审计权；同时，为确保独立董事的独立性，独立董事为执行职务的必要开支与损失由公司承担，但独立董事不得从公司领取董事会确定的收入之外的任何报酬。
（2）借鉴德国商法，设立职工董事，使职工对公司的职权与责任内部化，真正实现资方主权与劳方主权的统一。在具体设计上，可规定，公司的雇员只有在其劳动合同至任命时至少已满两年的，并就任一个在编的职位的条件下，才得以被任命为董事；职工董事不丧失享有劳动合同的权利，作为雇员的薪金不得因担任董事的职务被减少。职工董事不得超过在职董事的1/3，与其他董事享有相同的权利。
（3）借鉴法国商法，设立法人董事。例如，法国商事公司法规定，法人可被任命为董事，但在其被任命为董事时，法人必须指定一名常任代理人。该代理人受和他以自己名义担任董事时同样的条件和义务的约束，并承担相同的民事和刑事责任，但不影响他所代表的法人承担连带责任。
（4）禁止董事过度兼职。董事不得兼任其他公司（包括子公司和关联公司）的董事或实际管理人。
2.对董事会进行再造，保证其集体决策权的实现
增加董事会年会的次数，除临时董事会外，要求董事会每年至少召开两次会议，会议召集权授予任何一名董事、监事与董秘，而不仅仅是董事长。对特定交易合同有“利害关系”的董事在董事会投票时应自动进行回避。董事人数变为低于法定最低数的，股东大会、原投票团体的股东（法人股东）可以填补该空缺，紧急情况下，缺少一名必要董事，由法院根据股东申请任命，或由法院指定；当董事人数变为低于章程规定的最低限数、但不低于法定最低数时，紧急情况下，董事会应在自发生席位空缺之日起三个月的期限内，任命临时董事以补足其人数。对内容违法决议，公司法应赋予股东的停止请求权制度与阻却命令制度，且违法决议的后果由董事承担或董事与公司承担连带责任。
设定董事会的专有权限，下列权利专由董事会行使，董事不得染指，违者承担赔偿责任，并赔偿公司损失：重要财产的处分及受让，巨额借款，经理人和其他重要的使用人的选任及解任，分公司和其他重要组织的设置、变更及废止、董事与公司间利益相反的交易即董事受让公司的制品和其他财产，向公司转让自己的制品和其他财产、由公司借出金钱和其他为自己或第三者与公司进行的交易，须得到董事会的同意。
3.明晰董事（长）责任，加大违规董事（长）的责任力度
各国公司法一般都对董事、经理的忠诚义务进行规定，如不得收受贿赂、不得侵占公司财产、不得泄露公司秘密、不得公款私存、不得违规担保、不得竞业和违规与公司进行利益相反的交易。本文认为，除了细化现有规定，使之更具可操作性外，公司法至少还需：
（1）要明确董事的注意义务，即董事应当怀有善意，要像一个正常的人在类似的处境下应有的谨慎那样去履行责任，采用良好的方式，这使他有理由相信符合公司最佳利益的方式。
（2）对公司亏损，董事负有预警责任，即在发生亏损、资不抵债时董事必须召开股东大会，或在无偿付能力时，不得故意迟延申请破产程序或法院和解程序。
（3）收敛董事长特权。将董事长的个人负责制改为董事会的集体负责制，即保持董事长主持股东大会、董事会会议、签署公司股票等形式上的权利外，将公司代表权授予董事会，董事会在法院内外代表公司，或经过章程授权，由一名或数名代表董事共同代表公司。公司对董事，或者董事对公司提起诉讼时，监事代表公司。这里应明确，本书所指的董事长采用广义解释，包括表见代表董事长，即总经理、副总经理、专务董事、常务董事和其他被认为有代表公司的权限等名称的董事或利用其对公司的影响力指使董事执行业务者。
违法行为只有在惩罚的威慑下，才能有所收敛；义务只有在责任的警醒下，才可能得到履行。因此，对公司章程应加大董事怠于履行和恶意履行职责的责任。即董事怠于履行或恶意履行职责使公司利益或股东受损的，作出决议的董事和对决议表示默认的董事应赔偿公司或股东的损失，有非法所得的，没收其非法所得，构成犯罪的，依法追究其刑事责任。
4.对经理层进行改造
即支持业绩优良的企业经理进入董事会，但应当取消法定经理制，股份有限公司的经理职权应由公司章程规定，由董事会授权行使。经理的义务，如忠诚义务、注意义务可比照董事的义务。
