跨国公司缔结联盟面临着企业间文化冲突等重大问题，而文化冲突影响着联盟绩效优劣，制约着联盟生命延展。国际企业联盟必须强化跨文化管理，实现文化整合。
6.1.1 文化、企业文化与文化冲突
1.文化的内涵与文化的层次性
文化是一个多维度的概念，人类学家Kroeber和Kluckhohn（1952）曾列出了154种文化定义。然而，霍夫斯泰德关于文化的管理学定义则最为流行。霍夫斯泰德认为，文化是一组成员或一种区划下的人群在精神气质方面集体性特征（thecollectiveprogramming ofthemind），而正是这种特征，使之与其他组织和人群相区别。
文化具有下列特征：
第一，层次性。即文化有国家文化、民族文化、组织（企业）文化、个体文化之分。组织文化作为一种亚文化，是组织在一定的背景下形成的与本企业相关的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式，以及与此相适用的思维方式和行为方式的总和。国家文化、民族文化、组织文化和个体文化相互支持、相互渗透、相互作用、相互影响。本文关于联盟文化、企业文化的研究正是以这种国家文化、民族文化、组织文化、个体文化为基础。
第二，稳定性。即文化一经形成，不易改变，具有变革的滞后性和强烈的延续性等特点，特定群体所拥有共同的信仰和价值一般并不随着时间与空间的变化而迅速变化。文化中的成员越多，文化的形成时间越长，改变就越困难（葛京等，2002）。
第三，表现形式的多样性。即文化主要通过符号、英雄、仪式、价值观等四个方面得到体现（葛京等，2002）。文化可以表现为某些行为习惯、思维方式和生活方式、商务礼仪，也可能外化为某些法律条文、工作规范等正式制度。
第四，多维度性。文化的多维度性是指文化具有多方面特征，可以从不同侧面得以体现。不同的国家、民族与组织群体的文化维度不同。
2.企业文化与企业绩效
企业文化，是一种组织亚文化。广义上讲，企业文化，是指企业所创造的相对于自然存在物而言的一切文明成果的总和，包括物质文化、制度文化、精神文化等等；狭义上讲，企业文化，是指在企业长期的经营活动中逐渐形成和发展起来的，并为企业内部成员共同认可和尊奉的企业哲学、企业价值观、企业精神和企业道德等等。企业文化理论认为，随着社会发展，人的精神因素、企业的精神文化显得越来越重要。
企业文化的价值功效具体体现在：①形成企业哲学，从企业价值观理念上指导企业发展，确定企业目标，引导企业的发展方向；②塑造企业价值观，融合企业内部个体差异，形成组织合力；③激励员工行为、减少内部摩擦，产生企业凝聚力；④彰显企业精神，展示企业个性，宣传企业品牌；⑤塑造企业道德，实现人本主义，提升企业绩效。
6.1.2 国际企业联盟中的文化冲突
国际企业联盟主要发生在跨国公司间，受国家文化、民族文化、个体文化的影响，联盟成员间与联盟内部存在极大的文化差异。文化差异的客观存在及对文化差异的漠视使联盟内部的文化冲突不可避免，而几乎是不可避免的文化冲突严重制约着联盟经济绩效发挥。
1.国际企业联盟产生文化冲突的原因
国际企业联盟是不同行业、不同区域、不同国度的不同企业为了共同的目标而进行的跨国战略合作。不同的国家文化背景，不同的企业家精神、企业文化、企业价值观和企业作风，不同的信息交流与沟通机制，不同的习惯传统、行为规范和规章制度必然使企业联盟内部存在着程度不一的冲突与矛盾。这种矛盾和冲突的产生既有客观原因，又有主观原因。
（1）文化差异的客观存在是产生文化冲突的客观原因
联盟各方存在着文化差异是联盟产生文化冲突的客观原因。国内有人认为，文化差异包括三个层次：最深层次的是具有民族特色的社会背景差异；中间层次的是具有企业特色的企业文化差异；表层的是具有个性特色的个体、文化素养差异，而国家文化差异是形成组织文化差异的主要因素（葛京、杨莉、李武，2002）。
不同组织体、不同的企业具有不同的组织文化和企业文化，而组织文化差异的客观存在是诱发文化冲突的直接原因。例如，美国企业奉行实用主义，鼓励个人主义和个性自由发展，强调组织效率，强调集体决策和参与，单向沟通方式被否定。而日本企业强调家长式统治、等级制和权威认同，重视集体主义、归属感和对群体的忠诚。美国学者研究还发现，美国企业过分强调技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等“硬”的要素；日本企业强调目标、宗旨、信念、人和、价值准则等软要素（葛京、杨莉、李武，2002）。
欧洲的情况与美国、日本又有所不同。欧洲国家在人群关系上，强调个人主义；在时间取向上，注重过去和现在的联系，强调短期利益；在行动指向上，大多数人试图保持稳定。但欧洲企业在管理人员选拔上，又分为三种模式：①英国模式，侧重提拔在某一方面具有专长的专家，很少综合管理技能培训；②德国模式，侧重于选拔专家，在其管理生涯中，提供综合管理技能培训；③法国模式，把专家型人才和综合管理型人才分开，前者作为中、低层管理人员培养，后者作为高层管理者培养。
（2）对文化差异的忽视是引发文化冲突的主观原因
文化差异的客观存在是引发文化冲突的外部原因，但文化差异的客观存在仅仅是产生文化冲突的充分条件。文化冲突的产生还与企业管理层对不同文化的认知与态度等主观因素有关，即对文化差异的忽视是引发文化冲突的主观原因。对文化差异的忽视主要表现为：①民族文化中心主义膨胀，排斥他文化而迷恋或极端推崇本文化；②缺乏对文化和他文化的甄别认识和充分理解；③忽视组织中个体行为的文化背景；④主观假设文化具有相似性，忽视其差异性；⑤忽视语言差异与沟通方式的差异，忽视宗教信仰与风俗习惯、企业文化的刚性（葛京等，2002）。
2.文化差异与文化冲突对联盟具有重要影响
企业联盟是一种特殊的组织体，联盟文化的差异和联盟内部的文化冲突必然影响联盟绩效的提升。联盟文化差异对于联盟绩效的影响主要体现为：
（1）文化差异、文化冲突体现为联盟各方的经营思想、经营方式、经营利益的冲突。由于联盟是一种竞合博弈，缔结联盟并不是为了消灭竞争，而是为了更高层次竞争而进行合作。在竞争的压力下，在对利润追逐中，联盟各方在“双赢”思想指导下，更多考虑的是己方的最大利润。受这种思想影响，联盟成员或恃强凌弱，以联盟为手段而攫取联盟的绝大部分利益，或决策行为短期化，机会主义盛行。
（2）文化差异、文化冲突制约着联盟决策的准确性和决策的科学性。例如，在决策上，过程导向企业文化强调在决策中应重视决策的技术和正式程序，而结果导向企业文化则强烈关注决策的结果（决策的效率与决策质量）。
（3）文化差异、文化冲突直接影响着联盟合作的成败与合作期限。因为，联盟成员的任何欺诈背德行为，联盟各方的机会主义倾向深深制约着联盟生命存续。联盟的短寿与联盟内部的文化差异、文化冲突不无关系。
6.1.3 国际企业联盟的文化管理
跨文化管理理论出现于20世纪70年代的美国，并逐渐被人们认识、接受并付诸于企业实践。鉴于联盟的跨文化、跨组织属性，以及消除文化冲突，实现文化认同对联盟的现实意义，笔者认为，在联盟内部必须强化文化管理。其具体内容包括：
1.分析识别文化差异
企业文化差异是企业文化冲突的基本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。从企业文化的角度讲，企业文化可分为三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。正式规范是人的基本价值观，是判断是非的标准，它能抵抗外来企图改变它的力量。因此，正式规范引起的摩擦和冲突常常不易改变，要改变需要花大力气和长时间。非正式规范是人们的习惯、风俗等，由此而引起的冲突具有可以通过较长时间的交流、互相影响而改变。技术规范则可以通过人们对知识的学习而获得，很容易改变。消除文化冲突，首先应分清楚文化差异中哪些属于正式规范的差异，哪些属于非正式规范的习惯行为，哪些是属于技术规范的文化差异，并根据其特点进行交流与整合。
2.选择文化整合方式，努力创造联盟新文化
阿德勒（Adler）认为，文化差异在组织内的解决方案有三：凌越（Dominance）、妥协（Compromise）与协同（Synergy）。凌越（Dominance）强调文化支配，企业决策与行为均受制于支配性文化，其他文化的影响力微乎其微。妥协（Compromise）强调具有相似背景的两种文化之间折中与妥协。协同（Synergy）强调通过不同文化的相互补充和协调，合成一种新的组织文化。其中，实现文化协同是解决文化差异的最优方案。
联盟是一种准市场组织，是企业间的战略合作。因此，笔者认为，凌越与妥协都不是解决联盟内部文化冲突的最佳途径。相反，联盟内部应加强企业文化的适应性训练，强化不同企业员工对不同企业文化的反应能力，对不同企业文化适应能力，实现文化跨越，建立起符合联盟特点的新的企业文化。例如，塑造联盟特有的团队意识、合作意识、风险意识等共同价值准则。
3.建立文化冲突解决机制
建立文化冲突解决机制的内容极其复杂，内容至少包括：（1）积极进行跨文化沟通。这种沟通既可以通过肢体语言、场景交流等方式，也可以通过正式与非正式的信息传递进行。（2）教育联盟内部各级员工恰当运用“文化移情”（cultureempathy），摆脱自身的本文化束缚，以他文化作为参照系检视本文化，并对他文化采取较为超然的立场（葛京等，2002）。（3）系统进行跨文化培训，了解他文化、认知他文化，尊重他文化。（4）选择联盟共同语言，避免语言隔阂、语言误解。（5）选拔不同文化背景、不同文化经历的人员参与联盟建设。
