市场竞争实质已发生变化。首先，由单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争。过去是“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米、虾米吃河泥”或者是“活鱼吃休克鱼”的竞争方式，现在的竞争方式已经改变为“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”的“鲸吞”方式。过去是单个企业之间的竞争，是“单打独斗”的竞争，现在是集团与集团之间的“群殴”，单个企业根本“靠不上边”。“合作竞争”就是要把“单体”变为“群体”。实践证明，中小企业所参与的“群体”规模越强大，运行效率越高，运行成本越低，企业的竞争力就越强。其次，由单纯追求市场份额的竞争转向对市场快速反应能力的竞争。现代高新技术的发展，全球市场经济体制的趋同，使技术转移周期越来越短，商品更新换代越来越快，而消费者的消费偏好也越来越个性化、多样化、多层次化，在这种情况下，中小企业的竞争力越来越取决于对市场需求的敏感度，取决于对市场需求的快速反应能力。再次，由价格战、广告战等单一形式的竞争转向提升产品的技术含量和附加值的高层次竞争。“商场如战场”是传统理念。在这种理念指导下，竞争的成功建立在对手失败的基础之上，商家使用激烈的竞争手段，击败竞争对手，扩大市场份额。而在如今的商战中，合作与竞争同时存在或交替出现。不少成功的经营者是建立在他人成功的基础上，是共同战略的胜利。当共同创建一个市场时，商业运作的表现是合作，而当进行市场分配的时候，商业运作的表现是竞争。竞争不以伤害竞争对手为目的，重要的不是他人是否赢了，而在于你是否赢了。这就是合作竞争所反映的竞争理念的精髓所在。未来的企业将日益以合作而非单纯的竞争为依据，企业会把“合作竞争”视为企业长期的发展战略之一。
中小企业实现“合作竞争”的基本模式有以下五种。
第一，战略联盟
从广义上讲，战略联盟就是两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。狭义的战略联盟是指中小企业之间超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，属于产权连接的合资企业。中小企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。这种联盟表现为正式的合资企业，合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，并且享有企业的股东权益，从而使其发挥“单打独斗”所不能发挥的规模效益。中小企业因为规模相对较小，与大企业比较，其生产成本就会高些，难于实现规模经济。这些中小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1+1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，有利于企业的长远发展。
阿里巴巴与雅虎结成战略联盟，阿里巴巴收购雅虎中国的资产，包括雅虎中国门户网站，雅虎的搜索技术、通信和广告业务，以及3721网络实名服务。阿里巴巴公司还获得互联网品牌“雅虎”在中国的无限期独家使用权，同时得到雅虎10亿美元现金投资。阿里巴巴获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。雅虎获得阿里巴巴40%的经济受益权和35%的投票权，成为阿里巴巴最大的战略投资者。雅虎控制了阿里巴巴这个比较有竞争力的公司的运营，为未来的发展打下基础。同时，雅虎在中国找到了一个可靠的管家，合作后雅虎与阿里巴巴的利益维系更为紧密。
第二，项目联盟
项目联盟是两个或更多中小企业业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一种伙伴关系，通过相互提供技术、技能或产品交易而加强参与企业的竞争优势。项目联盟由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然呈现出多样性，包括排他性的购买协议、排他性的合作生产、技术成果的互换、技术开发协议、合作协议、共同营销、技术许可证、供应协定、营销协定等，联盟的优势在于克服了完全独立企业之间协调的困难。
第三，外包联盟
外包联盟是“合作竞争”的另一种重要组织模式。联盟一方有知名品牌但生产力不足，将产品制造实施外包，以降低投资或购并所产生的风险；联盟另一方则有剩余生产能力愿意为对方贴牌生产，以充分利用闲置生产能力，谋取一定利益。联盟的双方可以专注于自己最擅长的业务。外包是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业应变能力的一种管理模式。联盟一方将原本自己经营的业务交出去而使企业组织得以精简，又通过建立外包联盟扩大了企业边界。
美特斯邦威公司采用外包联盟方式，先后与广东、江苏等省60多家具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系，年产规模达到800万件服装。粗略估计，美特斯邦威由此盘活的资产至少有3个多亿。
第四，特许联盟
特许联盟是“合作竞争”发展较快的一种模式。中小企业之间通过特许的方式组成联盟，其中一方具有重要的无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许他方使用自己的品牌、专利或专用技术，从而形成一种特许联盟。专利拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方有利于扩大销售、谋取收益。
美特斯邦威公司在产业链的上游采用外包联盟，在产业链的下游则采用特许联盟与500多家专卖店签约，用加盟者2亿多美元的资产为美特斯邦威创造财富，并维护“美特斯邦威”品牌。
第五，虚拟联盟
虚拟联盟是指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部的命令系统，而是一种开放式的组织结构。在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各种专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。网络的不断升级推动了虚拟联盟的发展。虚拟联盟的成员可以遍布世界各地。
