我国传统的企业薪酬体系已经不能适应企业发展的需要，必须建立起现代企业战略性薪酬体系来促进企业的发展。
3.3.1 战略性薪酬的特征
1.战略性薪酬与企业战略的契合性
薪酬体系和企业战略，不是毫无关联，也不是一种单向联系，而是一种一体化的联系；企业不仅在战略实施阶段，而且在战略制定阶段，都要考虑薪酬对战略的巨大作用，因为没有科学的薪酬体系，就不能吸引、激励、保留对企业战略选择和实施有重大价值的核心人才。现代企业要准确、全面地理解企业战略以及在企业战略实施中的资源限制，利用与企业战略匹配的薪酬体系，来为企业战略储备、调配、激励相关人员。发展战略和竞争战略的不同，决定其薪酬体系的差异。战略性薪酬发挥着筛选、吸引符合企业特征的人才，并通过薪酬体系留住和激励人才为企业战略的实现做出贡献的功能。
2.现代企业战略性薪酬具有符合自身要求、自主独立的特性
传统的企业薪酬决策权集中在中央，国家是分配的主体。薪酬制度、薪酬标准、薪酬形式和薪酬晋级条件由国家统一制定，薪酬标准的调整由国家统一安排。国家对职工的薪酬分配采用“一竿子插到底”的直接分配方式。在市场经济条件下，企业是相对独立的法人，企业可以根据自身的情况，选择其适用的薪酬体系。
3.现代企业战略性薪酬保持与其他人力资源管理职能的一致性
在提高企业员工工作积极性，改变员工的工作态度和行为等过程中，现代企业薪酬体系与其他人力资源管理职能配合，发挥协同作用；现代企业薪酬管理是人力资源管理的后向职能，即在所有其他职能完善之后才能有效执行的职能。要提高现代企业战略性薪酬的执行效率，必须首先对人力资源管理的其他职能进行完善；要使薪酬发挥作用最大化，就要在工作分析与岗位评估、招聘、培训与开发、绩效考核、员工职业生涯设计和劳资关系等方面进行完善，并与薪酬相匹配。因此，在设计现代企业薪酬体系时，应避免只见树木不见森林，注意互相协调，彼此匹配，形成整合的、内部高度一致的人力资源管理系统。
4.现代企业战略性薪酬具有组合性
没有一种薪酬体系是完美无缺的，同样，也没有一个薪酬体系是毫无价值的。不同的组织、不同的人员、不同的工作将适用不同的薪酬体系。薪酬体系的选择应当依据三个标准，即薪酬体系要具有外部公平性、内部公平性及要具有激励性。就薪酬支付的基础来说，基于市场的薪酬关注员工薪资的外部公平性而忽视组织和个体之间的差异；基于职位的薪酬关注的是岗位特征而忽略人（任职者）的因素；基于能力的薪酬关注的是任职者的素质，是工作的投入方面；基于业绩的薪酬关注的是任职者在岗位上的产出。因此，现代企业薪酬体系不仅要体现内、外部公平，更要有效地激励员工创造优秀业绩，激励有才能的员工达到组织的目标。只有将几种薪酬支付基础整合为一个协调统一的组合式薪酬体系，才能更好地发挥薪酬体系的战略作用。
5.现代企业战略性薪酬对企业重要部门和核心员工的倾斜性
企业核心员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。核心员工是企业盈利的第一要素，企业80%的价值是由企业中20%的员工创造的，另外80%的员工只创造了企业20%的价值。按照人力资本质量和层次上的差异，可以划分出五种典型的人力资本类型：一般型人力资本、技能型人力资本、技术型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本，分别对应普通员工、技能人才、专业技术人才、管理人才和经营人才，后四类人才属于企业的核心员工。企业应根据员工对企业战略发展的价值，以及与企业核心竞争优势的关联度，参照工作评价体系———工作责任、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等进行综合评价，确定岗位相对价值；结合绩效考核结果，确定核心员工名单；并使岗位相对价值较高、个人工作绩效较高的核心员工得到较高的薪酬。
3.4.2 我国现代企业战略性薪酬体系发展的基本要求
1.必须建立现代企业制度
现代企业制度具有“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”四大特征。清晰的产权关系，即为企业的薪酬奠定了产权基础，为正确处理所有者、经营者、劳动者和其他要素投入者的利益分配关系划清了边界范围；健全的法人治理结构明确了企业权力机构、决策机构、执行机构、监督机构的职责和权限，使薪酬的决策、执行和监督有了组织保证，有利于正确实施分配行为；政企分开使企业能真正成为分配主体，管理科学对企业薪酬制度建设提出了更高要求。现代企业薪酬制度的分配主体即企业；分配内容即薪酬及其他收入，包括劳动报酬和其他生产要素报酬；分配对象即为创造和形成企业收益做出相关贡献的企业内部各类人员，包括董事会、经理层成员及企业其他管理人员、科技人员、生产人员和以自然人身份投入的其他生产要素者；分配手段一般包括工资分配制度、剩余收益分配制度和职工福利制度。
2.必须形成现代企业独具特色的战略
现代企业要使其战略有特色，不要一味地跟风和赶时髦。“我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进的做法。中国从世界其他国家学到了很多东西，而且花很大的精力把学到的东西加以利用。但如果只是做到这一点的话，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。”战略就是怎样定位，使企业有特色和优势。有效的战略有以下特点：要有一个独特的价值诉求，采取独特的视角，满足一种独特的需求；要有一个不同的为客户精心设计的价值链；要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做；在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的；战略要有连续性。企业要根据自身所面临的外部一般环境和产业环境，结合企业所拥有的资源特别是人力资源，制定和选择符合企业实际的企业战略；如果企业战略选择错了，那么与之匹配的薪酬体系就不但不会对企业的发展有益，反而会使企业绩效更差。
3.必须真正认识到人力资源是现代企业的战略性资源
以资源为基础的战略，一反传统战略管理研究的 SCP范式，转而从企业内部讨论企业之间为什么会形成绩效的差异，以及企业如何保持持续的竞争优势；战略人力资源管理理论强调企业竞争优势来自于自身的人力资源，独特的人力资源是企业竞争优势的基础；合理组织和充分利用自身有价值的、稀缺的、难以模仿的人力资源才能取得持久的竞争优势。中国企业长期以来对人力资源的战略属性认识不足，往往与其他资源一视同仁，“几乎每个人都同意，员工是企业最重要的资产，但是几乎没有人真正这样做过。”由于受计划经济的影响，我国企业中普遍存在着人浮于事的现象，同时由于我国劳动力资源丰富，总体上在劳动力市场上存在供大于求的状况，因此许多企业把减员增效作为人事制度改革的重要内容，并美其名曰为战略性裁员，这事实上并非良策。实践证明，战略性人力资源是企业最宝贵的资源，这种资源的培育并非在短时期内就可以完成，但是其流失却是很快的。因此，企业要制定和执行吸引、培育、开发、保留优秀人力资源的措施，通过开发人力资源来培育和提高企业核心竞争力，确保企业在激烈竞争中立于不败之地。
4.人力资源管理部门成为现代企业的战略伙伴
人力资源管理部门转变工作方式，成为企业高层的战略伙伴。人力资源管理部门要参与战略的制定，与以往被动地执行命令不同，作为战略伙伴的人力资源管理部门要在企业发生变化时，敏锐地察觉到这些变化对人力资源管理以及薪酬体系产生的影响，主动制定相关的策略以支持企业健康发展。当前，企业面临的市场环境复杂多变，企业的目标市场、业务发展方向和战略都有可能发生重大改变，企业人力资源部门要对环境和内部变化保持警觉性。作为战略伙伴，人力资源部门要用前瞻、长期、全局的视角来思考问题，预测未来人力资源工作以及薪酬体系调整的方向和重点。
5.必须完善外部劳动力市场
在计划经济体制下，我国不存在外部劳动力市场，企业的人力资源配置完全在企业内部进行，干部能上不能下，员工能进不能出。经济体制改革后，虽然国有企业在用人方面有了一定的自主性和灵活性，但员工的流动仍然受到一定的限制。劳动力市场未发育成熟，员工的流动受到政策、体制因素的制约，如户籍制度、不健全的社会保障制度等，使得企业的人力资源配置更加依赖于内部劳动力市场的配置。由于外部劳动力市场的激励机制和信号机制扭曲，导致私有企业用人机制的非市场化，血缘、地缘、姻缘等成为用人的首选。外部劳动力市场建设的滞后，使企业的薪酬体系的完善成为空中楼阁。应使员工进入或退出企业的壁垒和在不同地区流动不受人为限制；健全和完善社会保障体系，政府应该尽量少干涉企业的内部管理和运作，使企业成为一个相对独立的市场经营的主体，企业有权根据自身效益和战略追求制定符合自身实际的薪酬体系。
6.必须建立健全内部人力资源管理系统
现代企业薪酬体系建立在科学的工作分析、岗位价值评估以及技能类型和等级的评估工作的基础上，建立在对部门和个人准确的绩效考核工作基础上。建立与企业薪酬体系和企业战略一致的组织文化和组织结构，形成了支持薪酬体系和战略的薪酬文化。
